观点 | 穆胜:大多企业的组织创新都是瞎折腾

观点 | 穆胜:大多企业的组织创新都是瞎折腾

作者|穆胜  来源|穆胜事务所(ID:hrm-yun)

【编者按】:今天,穆胜博士受中欧商业在线邀请,在上海参加了2021中欧商业在线创新学习大会。会上,穆胜博士分享了《平台型组织建设的“假动作”与“真功夫”》的主题演讲,呈现了数字时代的管理与组织变革,通过案例、数据呈现出数字化转型驱动下的组织变革与能力提升。演讲重磅至极,专业人士不容错过,小编选取了大部分精彩内容进行分享,敬请欣赏~

核心观点:

组织创新里水分不少,实际上并没有那么多的新物种,很多都是假动作;

企业转型平台型组织的“假动作”主要有四类:重画组织机构图、闭着眼睛授权、寻找“街头创新”和喊落不了地的口号;

平台型组织建设的“真功夫”主要在于组织结构扁平化、激励机制和赋能机制。

互联网和数字化时代商业环境的变化在于:一方面,用户需求变得更加离散,迭代更加迅速,说白了,哪一个文化分支都可能变成主流市场。另一方面,资源的分布变得更加离散,要打造超级平台、超级服务、超级产品,需要更加强大的资源感知和整合能力。

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穆胜博士发表演讲

现实情况是,我们先不谈外部资源的整合,单单说企业内部的资源整合就有很大的问题。部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩组成的大企业病,让企业的潜能无法释放,资源困死在内耗中。

上述的现象,真正在企业待过一段时间的人都有感觉:

部门墙,横向协调困难,调不动资源;

隔热层,纵向沟通阻滞,说不清授权;

流程桶,流程环节无限复杂,一个节点停滞,整个链条停滞;

真空罩,这是我新提的一个概念,就是说分解了KPI,但这些KPI与公司战略没有多大关系,反而变成了每个人的真空罩,一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。

换句话说,在这样的双重环境下,组织创新是必然趋势。

无论企业将自己追求的新组织模式命名为什么,他们的目的都是需要组织变得更轻、更快、更强。工业经济时代,这种组织升级的要求用健康的金字塔组织即可达成;而互联网和数字化时代,这类组织升级的极致要求,只有平台型组织才能落地。

正因为如此,我们才能听到这个方向上的若干组织创新趋势,无论将这些趋势冠以什么名词,在我们的定义里,都是在打造平台型组织。

01 

真有那么多组织创新吗?

我在2010年前就注意到了这种变化,并投身其中做了大量的研究,到现在已经十余年了。期间,我和我的团队几乎收集全了国内外的案例,国内的企业就不说了,国外的包括Zappos、Morning Star、戈尔、塞氏企业等。最初,每个案例的出现都让我们眼前一亮,让我们以为是发现了新物种。

但仔细研究后,我们逐渐发现,这些所谓的组织创新里水分不少,实际上并没有那么多的新物种。公正来看,这些“创新”分为两类:

一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系,但至少在尝试跳出传统的组织模式,进行局部创新。

事实上,有些实践也的确是强化了组织能力,如巴西塞氏企业的风险工资,让员工与企业共同劣后;再如全食超市用投产比而非利润联动奖金……我们不能说这些实践解决了组织的问题,但至少拓展了理论和实践的边界,都是值得尊重的。

当然,有的企业甚至为此付出了试错的代价,用自己当了小白鼠,他们就更值得尊重了。比如,有的企业用员工投资来选新项目,还有的企业做内部上下游交易来模拟市场机制……

相比起来,另一类实践更多是企业对于组织敏捷的倡导,加上了一些基础管理工具,包装了一些大词,催动的潮流,这些可能就是“假动作”。这个就有点无聊了,耗时耗力,原地比划。

我发现互联网商业世界发展至今,管理水平并没有太大进步,文案水平却飞速成长呀!更有意思的是,很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试,但在试错失败之后却没有及时纠正,还埋着头继续往下走,为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词”。

举例来说,合弄制就是一个被尝试失败的组织模式,就连谢家华本人也曾经表示“合弄制中有些内容是好的,但有些的确可能不太适合Zappos”。国内从事这块的咨询机构、学者和媒体,只要稍微看看国外的资料,就可以得到这类信息。

但我们看到的是,人们大谈合弄制的优越性,对这些问题避而不谈,这难道不是对企业的误导吗?人家有意义的试错,被引入国内后变成了大量企业的“假动作”,难道不应该引起反思吗?

这个就是我今天主要谈论的话题。其实,谈这个挺得罪人的,评价现在企业的组织创新百花齐放,显然是更讨喜的模式。但学者是有良知的,更应该是一个冷静的观察者,甚至是一个冷静的批判者,这才是学者的价值。

我想,如果放任很多“大词创新”愈演愈烈,整个业界变得越来越油腻;如果放任让“假动作”混淆视听,各个有意走向组织升级的企业都会掉入坑里,浪费大量的转型成本。

2015年以后,越来越多的企业开始做组织创新,到了现在,更成为了几乎所有企业的标配。每次出席公开活动,都会有企业来与我交流他们的“平台型组织”创新。

但在我们的视野里,当前真正走通平台型组织体系化实践的,国内外加起来不超过5家。请注意,我这里并不是说这些企业就100%打造了平台型组织,而是说他们是以相对体系化的方式来做组织创新,他们想到了这个体系的主要框架,脑子里有相对成熟的蓝图,而且大方向都是正确的。

那么问题来了,在此之外,为什么会冒出这么多“平台型组织”呢?

这就让我想起一个例子。2020年,据宾利中国统计,新款宾利2020年出货量为1896台。但据抖音统计,2020年在抖音上宣布自己喜提宾利的人有6万多。另外,我们还不要忘了快手和小红书上还有几万“宾利新用户”。(观众笑)

说到底,都是“假动作”。

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观众在认真听演讲

02

平台型组织建设的“假动作”

总结起来,当前企业在转型平台型组织过程中的“假动作”主要有四类。

一是以为重画组织机构图就是转型平台型组织。

大家重画组织机构图的逻辑如出一辙,把销售等利润中心变成前台,把研发、采购等成本中心变成中台,把人财法等费用中心变成后台。说穿了,就是把原有的组织机构图上下倒过来。至今为止,我已经见过不下十余幅这样的图让我提意见,弄得我哭笑不得。我还能怎么说?我也只有说——挺好。

要真是我的客户,要是我直言不讳,我会问四个问题:这样所谓的组织结构调整究竟带来了什么变化。

第一,部门岗位职责变了吗?第二,汇报线变了吗?第三,流程变了吗?第三,KPI变了吗?

如果这四个东西没有变化,那我请问,你重画组织机构图是为了什么呢?真正的平台型组织的组织结构图,没有那么简单。

实际上,这种“假动作”里唯一变化的就是部门的定位,懂组织与人力的人都明白一个基本原理——定位不落到职责上,就和空口号没有区别。再说直白点,即使定位落到职责上,汇报线、流程和KPI不变,也是枉然。

相信我,组织的惯性太强了,现有的运作格局背后就是利益分配,稍微一调整就会让人坐不住,无数的力量会反扑。与其如此,大家还不如一切照旧,这种稳态是有原因的。

二是以为闭着眼睛授权就是转型平台型组织。

好多老板被外部的诸多口号所蛊惑,以为自己就是公司最大的瓶颈,以为放权才能做好企业。我一个朋友还讲了个笑话,说是有个老板得了抑郁症,不得已离开岗位去修养身体,一年之后回来,没想到企业业绩已经翻了几倍(观众笑)。这种是个案,所有要素都凑巧了,才有这种奇观,大可不必放大化。

我能理解老板们的焦虑,否定自己也是一种自谦,值得尊重。但矫枉过正却要不得,至少不应该被颠覆掉常识。一个组织,是成员协同完成目标的机构,必然有人发声来指挥,而指挥不到的地方就需要授权。顶层指挥的意义首先就不能否定掉,脱离了这个属性,就不是组织了。现实中,真有胆肥的老板无限授权,最后的结果其实都是不好的。

进一步看,即使增加授权也需要在规则之内,这样才能降低风险,确保最大概率的产出。我发现,越大的授权,越需要强力的控制系统,这个方面是能量守恒的。只不过,这种控制系统是润物细无声的,是几乎感觉不到的,这就需要制度设计的水平。

总之,授权不单纯是一种胸怀,而是一种胸怀基础上的技术。如果授权仅仅是一种胸怀,如果授权就可以做好企业,那么,所有的人都能做好企业,放手不就行了?事实上,很多老板是缺乏思考,管不好企业,才用授权作为遮羞布。

三是以为发动民间智慧,寻找“街头创新”就是转型平台型组织。

我的不少老板朋友都在企业内搞过一些形式的创新大会,冠以各种很酷的名称,特别炫目。说白了,就是让员工贡献各种创意,再给一定的权限和资源,让员工带着创意去落地,如果做得不错,还有一笔奖金。其实,除去文案上的创新,这种形式并不新鲜,在国有企业里这个叫“合理化建议”,沿袭多年了。

这种做法的问题在于,如果没有在组织结构和激励机制等方面的设计,所有创新基本上都只会在非主赛道上发生,因为主赛道的资源你撼动不了。

这种情况下,即使项目做成了,如何做激励?无非是发放一点项目奖金。那发多少呢?

由于没有在主赛道上创造市场价值,发多了老板觉得不划算,发少了员工觉得没诚意。所以,大多企业里,做几次基本就偃旗息鼓了。

相比起来,国有企业的合理化建议活动却是一直在做的。原因很简单,国企领导水平高呀,人家知道这个活动创造的价值有限,有理性预期(观众笑)。

四是以为呼唤无边界协作、创业精神、自主管理、先开枪后瞄准等口号就是转型平台型组织。

我发现,很多企业特别喜欢喊口号,而且是落不了地的口号。其实,口号频出无非是把管理简单化,希望吃特效药、走捷径。更有甚者,凡是有个企业用反常识的“去管理化”作出亮眼业绩,他们就奉为标杆。用这些标杆来给自己的无管理、弱管理壮胆。

以奈飞为例,最近一份《奈飞PPT》让整个中国企业界都惊为天人,已经有好多人给我提到这个了,我能说什么,也只有——挺好。

大家要记住,好的组织模式不会来自离钱特别近的企业。在这类企业里观察到的所谓“标杆组织模式”,可能是伪因果关系,因为业绩好,你才会觉得他们组织模式特别好。说白了,你钱足够多时,说什么都是对的。举例来说,马爸爸一看就不是帅哥的类型,但人家钱多,看久了也觉得挺帅的,长得太有风格了(观众笑)。

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穆胜博士现场分享

03

平台型组织建设的“真功夫”

上述的若干“假动作”,让企业“一顿操作猛如虎,定睛一看原地杵”,不仅浪费了资源,更浪费了时间,不仅浪费了时间,更浪费了组织的士气。

经过我们多年的实践,我可以很肯定的说,要建设平台型组织,一定需要三个方面的真功夫:

一是组织结构日益扁平化,企业开始打破横向的部门边界和纵向的层级,以更多灵活的小经营单元来作战;二是激励机制也在推陈出新,让员工越来越多参与价值创造的分配;三是赋能机制上更是讲究即插即用,要基于业务需求批量复制人才。

这里时间有限,我们只谈谈激励机制,给一个穆胜事务所真材实料的模型——PIM矩阵。

这个模型的全称是Platform Incentive Mechanism(平台化激励机制),缩写为PIM,这个名字和漫威世界里“蚁人”的发明者皮姆博士(Dr.Pym)同音。漫画里,此人发明了皮姆粒子,可以让人随意放大缩小,小可以变成蚁人,大可以变成巨人。

我设计这个模型的理念是,企业一旦按照PIM矩阵设计出一种平台化激励机制,就可以像皮姆粒子一样,让组织随意放大缩小,小可以让小团队水银泻地,在市场上无孔不入,大可以让全企业协同作战,巨人轻巧跳舞。

简单来说,PIM矩阵规定了5个维度的11个要素,认为任何一个平台化激励机制都必须说清楚这11个问题。任何一个没有说清楚,都会导致激励目的不能达成,激励体系面临崩塌危险。换句话说,激励设计应该万无一失,堵死所有的“后门”。

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图1:平台化激励机制矩阵图

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

首先,小经营单元必须要有跟投对赌,不然要分润是不合理的。

其次,一定要界定产出的业绩,而且这种业绩要能够大部分由小经营单元驱动。

再次,业绩目标要兑换出奖金池,这种兑换逻辑一定要合理。

最后,整体的业绩目标一定要分解到经营单元里的个体,也一定要分解到业绩产出的每个节点。只有如此,每个人在每个阶段才能获得足够的激励。

看似简单,但各位不妨用这种标准去衡量一下自己企业的类似激励方案。我们试过,大量企业的激励方案都是千疮百孔,在矩阵里有要素都是缺失的,或者说,是没有说清楚的。

除此之外,这个矩阵还可以导出三个由我设计的关键指标,每个指标的设置不合理,也会导致激励机制的崩塌。

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图2:PIM矩阵关键指标图

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

一是跟投比,即员工跟投的量应该占工资的多少?

二是杠杆率,即员工跟投的量可以撬动多大的收益?

三是人力资源资本化率(CRH),即员工的薪酬中有多大部分是可能拿不到的“不确定薪酬”?

这些指标的baseline是多少?这里就不展开了。可以说的是,我们以此为生,精于此道,已经用若干的样本喂养出了若干Baseline,并且在实践进行了应用,效果还不错。

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穆胜博士展示辅导案例

这是一个我们辅导的企业案例。转型前,他们是12个月固定工资加上4个月的工资作为年终奖,几乎是100%的固定薪酬。但我们为他们调整了薪酬结构,将12.5%的薪酬变成跟投投入,换取了诱人的利润分享额度,名义杠杆率达到2.83倍以上。

对于企业的直接好处是,薪酬固浮比调整为61%:39%,员工有相当一部分的收入是与公司共同劣后了,心态自然不一样了。在这样的激励下,员工背水一战,认领、冲刺高目标,结果是5个BU中,有4个超额完成了目标,获取了丰厚的利润分享。在过去的奖金激励模式下,这是根本不敢奢望的。

这里给大家一个忠告。凡是谈到这些就语焉不详、推三阻四的,多半就没有把平台型组织搞懂。

我这里教大家一个方法去拆穿这些骗局。

如果一个专家在你面前提到那些假动作,你就问他,“老师,您说得都对,请问我回了企业之后第一件事做什么。”

如果这位专家在上述几个方面描述不出具体的画面感,如果他告诉你,“回去之后,你们第一件事就是要重视用户。”那么,他就是不懂。相信我,他只有“假动作”,没有“真功夫”。

讲到这里,有人会问,为什么这么多的企业都做出了“假动作”而没有“真功夫”。我感觉,真正的原因是懂经营但不懂管理的老板在操盘组织变革。

我相信,老板绝对聪明,他们的逻辑没有问题,但如果他们没有做过组织结构设计、部门职责梳理、岗位描述、编制核定、薪酬设计、绩效考核等“泥腿子活”,想要把理念落地为方案,不可能!专业的人做专业的事,这个方面,超强的HR和超强的外部咨询结构,应该双轮驱动,一个都不能少。

当然,有的老板舍不得花咨询费,希望自己琢磨一下,把这事做了。这样行不行呢?

我讲个小故事。前段时间,我的司机请假一个星期,我就只能自己开车。我认为我技术还可以,驾龄也有十几年了。

但我们办公楼里的地下停车场地形特别复杂,不仅通道狭窄,还停满了车。很不幸地,在最后一天,我的车被一个直角弯转角处的消防箱刮花了。

我想,车太长、路太窄、我在开电话会、技术不过关等因素都造成这个悲剧,而这些因素正如激励机制的设计中可能会遇到的难点,林林总总。所以,请专业司机的意义就是在于规避风险,而请专业咨询公司的意义同样在于规避这种风险。

当然,还有个前提是看你的“车”究竟贵不贵,擦挂了后你心不心疼。如果你觉得自己的公司就像五菱宏光,价值不高,擦擦更健康,那上面的话当我没说。

反正我的车挺贵,我挺心疼的(观众笑)。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人

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