企业应对VUCA时代大变局的良方秘诀

企业应对VUCA时代大变局的良方秘诀

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(图片来源:摄图网)

作者|李平、丁威旭  来源|聚焦与余光(ID:Insight-ABC)

2020年新冠病毒疫情就像一个“黑天鹅”事件,让所有人措手不及,给各行各业企业带来全新挑战与巨大危机。此外,逆全球化与中美脱钩趋势进一步搅局全球经济。因此,外部经营环境恶化正在考验所有企业。正如美国波士顿咨询公司最新报告指出,企业长期制胜的良方秘诀就是组织韧性。

01

何为组织韧性?

韧性的核心特征表现为反弹能力,但更为关键的却是反超能力

韧性 (resilience) 的定义在各个领域里基本大同小异。例如,在工程领域,韧性表示材料在塑性变形和断裂过程中吸收能量的能力;韧性越好,发生脆性断裂的可能性越小。韧性的核心本质就是反弹能力:弹性越高,在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。

在企业管理领域,组织韧性是工程领域韧性概念的延伸与发展。我们认为,组织韧性主要包含两大维度。第一个维度是在经历逆境危机情境打击之后,某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地恢复反弹与继续存活。这类似白居易《赋得古原草送别》的诗句所言:“野火烧不尽,春风吹又生”。这与工程领域韧性概念大体一致,其主要作用功能是应对逆境危机所带来的负面威胁。

第二个维度是在经历逆境危机情境打击之后,某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地超越反弹与存活,达到改进反超与更具活力,比逆境危机情境之前更上一层楼。这好比越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”。这就是为何逆境可以磨练毅力,促进个人与组织更快成熟,正如俗语所言,“自古英雄多磨难,纨绔子弟少伟男”。孙悟空在太上老君炼丹炉里历经磨难,炼就“火眼金睛”,就是改进反超一个范例。组织韧性的第二维度与工程领域韧性概念具有明显区别,因此是其重要延伸与发展,其主要作用功能是应对逆境危机所带来的正面机遇。

需要特别指出,不少人将韧性与对抗打击的抵抗力 (robustness) 相提并论,混为一谈。但是,韧性与抵抗力具有本质区别:后者不会被逆境危机情境打击而受损,当然也不需要反弹或反超,而前者必须遭受打击后严重受损,却能够恢复反弹,甚至改进反超。一个形象比喻就是橡皮筋,其弹性反映韧性的恢复力与前冲力,但不是吸收性或容忍性,也不是泛泛的适应性。

因此,我们认定,“恢复反弹”与“改进反超”是韧性的两大核心内在特征。抵抗力类似《东观汉记·王霸传》中所提到的“疾风知劲草”中的“劲草”。与此不同,韧性关键不在于抵抗力,而在于反弹与反超能力,如同《孟子·告天下》名言所说,“故天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”

在以前几篇文章中,我们曾介绍过T型战略模式和“一专多能”企业成长模式,企业只有做到“深挖洞,广积粮”才能在VUCA时代保持组织韧性,达到企业在具体手段方面随机应变之灵活性的同时,具有总体方向方面不忘初心之稳定性。换言之,组织韧性反映在“术”的层面是灵活机动,而在“道”的层面则是坚毅稳定。

总之,组织韧性是企业面临当今VUCA时代(即多变性、不确定性、复杂性、模糊性)应对逆境危机的核心能力,包含反弹恢复和反超改进两大维度。本文将从动态能力视角诠释组织韧性带来的短期生存和长期成长两者相辅相成的结果,以此提出实践建议。

02

为何需要组织韧性?

组织韧性的核心前提条件是逆境危机,其核心功能就是尽快反弹恢复与反超改进

逆境事件的发生正是组织韧性变得必要的关键原因。逆境事件可以根据不同维度或视角分成多种类型。

首先,我们可以根据是否存在VUCA条件区分两类逆境事件:一是非VUCA条件下的逆境事件,即少变、确定、简单、清晰的情境(内部与外部);二是VUCA条件下的逆境事件,即多变、不确定、复杂、模糊的情境(内部与外部)。

此外,逆境事件也可根据易受干扰性或脆弱性高低分类。这一分类依据两大维度:一是干扰严重性,可以区分渐变式与突变式两类; 二是干扰可知性,可以区分非意外式与意外式两类。

显而易见,如果逆境事件具有VUCA条件下的突变式、意外式双重特征,此类逆境事件常常成为灾难危机,对组织生存与发展造成严重威胁的中断性冲击对 或颠覆性冲击。这正是组织韧性最能发挥作用的条件。

灾难危机与另外一个概念高度吻合,即“黑天鹅”事件。根据“意料之外,却改变一切”的定义,黑天鹅事件难以预测,但后果严重。此外,与其说黑天鹅事件是一个事件,不如说它是构成变化过程的一组系列性事件。最后,黑天鹅事件通常来自系统边缘地带,即源自一个偶然发生、微不足道的小事件,但通过网络结构传播扩散的演化发展,变成无法阻止的重大事变。

企业需要组织韧性是因为外部环境越来越展现VUCA特征,对企业运营挑战越来越大。这就要求企业具备应对逆境危机的综合能力,即组织韧性。

第一,目前国际环境变得越来越复杂,黑天鹅事件萍萍发生。就如此次新冠疫情一样,中美脱钩。在外界的环境巨变,导致很多企业被迫倒闭。

第二,不断进入市场新企业像领先的大企业发出挑战,整个市场的不确定性增加,不可预测性增加,没有人能预测,诺基亚干手机的干不行苹果干软件的。出租车公司干不赢Uber这样的平台。企业很难在现有市场保持持续性领先,随时会被干掉。

第三,政府与新兴行业的博弈,也带来诸多不确定性。例如,最近阿里巴巴的罚款事件,以及前段时间蚂蚁金服被迫停止股票上市等事件。

第四,数字化技术与由此引发的数字化转型,既带来新的威胁,也带来新的机遇。在危机中把握新的机遇,是企业反超改进的起飞之路。

03

组织韧性的过程为何?

组织韧性应对逆境危机分为三大阶段:(1)预备与戒备;(2)反应与调整;(3)恢复与改进

从过程与时间维度来看,我们可将组织韧性应对逆境事件的整体过程分为三大阶段。

第一个阶段是预备与戒备,即组织对逆境事件的事先预备与事前戒备。预备一般可以通过事先预备各种防范预案与模拟演习等手段完成,而备用冗余资源(slack resources)也有帮助。戒备主要依靠提前检查与信息广泛收集与处理,尽量争取在逆境事件出现早期有所察觉认知,如同“春江水暖鸭先知”,因而及时启动防范预案。这与下面涉及的动态能力高度相关。

第二阶段是反应与调整,即组织对逆境事件的及时反应与迅速调整。此阶段核心是时间维度的及时性与快速性,而这两者均高度依赖第一阶段的准备程度。换言之,第一阶段的准备程度越高,第二个阶段的反应调整程度也就越高。具体而言,及时反应主要依靠防范预案的可行性,而迅速调整则主要依靠模拟演习项目的执行质量。这与动态能力也高度相关。

第三个阶段是恢复与改进,即组织由于逆境事件冲击而产生的反弹恢复与反超改进。此阶段核心是内容维度的恢复性与改进性,但这两者却不依赖第一阶段与第二阶段。此外,这一阶段是组织韧性体现的核心阶段。因此,这与动态能力更加高度相关。

04

与动态能力有何关联?

组织韧性的反弹恢复与应用式动态能力更加密切相关,而反超改进则与探索式动态能力更为密切相关

动态能力理论是美国经济学家大卫-梯斯的的成名理论之一,在2019年我们和梯斯的合作文章中将动态能力与马奇的组织学习中“探索与应用”理念结合,将动态能力进一步细分为“探索式动态能力”与“应用式动态能力”两大类型;前者注重突破性创新(如同另辟蹊径的大步跳跃),而后者则偏重改良性创新((如同路径依赖的小步快跑)。

在动态能力框架中有两大战略行为集群,分别是认知威胁与机遇(sensing),应对威胁与机遇(seizing),以及在这两个核心能力行为集群基础之上所达到的企业转型目标结局(transforming)。组织韧性两个维度,即反弹恢复和反超改进,与动态能力的两大类型、其两大战略行为集群,以及目标结局密切相关。

首先,探索式动态能力更多强调有关重大性、长期性威胁与机遇的认知能力与执行能力,而应用式动态能力则更多关注有关一般性、短期性威胁与机遇的认知能力与执行能力。由此可见,应用式动态能力与组织韧性中的反弹恢复更加密切相关,而探索式动态能力则与反超改进更为密切相关。

其次,在阴阳平衡思维的指导下,以上两种动态能力类型,以及每一类型的两大战略行为集群的有机搭配,可以有效地共同促进企业转型的目标结局。

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与其他理念有何关联?

组织韧性与战略聚焦与余光、忧患意识、T型战略模式、企业成长模式均有内在关联

美国波士顿咨询公司最近提出的BCG企业韧性模型与我们有关生态组织的三台架构具有相似之处。BCG企业韧性模型包含三大方面,即前方注重创新敏锐度与投资未来;中间注重对外生态建维与对内拥抱变革;后方则注重平衡布局与环境数字化。值得注意,BCG企业韧性模型提到两大要点:第一是需要反弹恢复,不断适应环境进行调节,第二是体现在前瞻性创新与未来投资商机。后者正是反超改进能力。

具体而言,前方“创新敏锐度”包括“建立第三代学习组织”、“拥有想象力”、防止成功陷阱“等三个具体措施。前方“投资未来”包括“投资战略制高点”、“投资机制建设”、“投资人才”等三个具体措施。中间“对外生态建维”包括“转变思维模式”、“围绕自身业务拓展多元生态”、“与利益相关方建立合作生态”等三个具体措施。中间“对内拥抱变革”包括“企业新陈代谢”的阶段性变革若干措施。后方“平衡布局”包括“国内海外业务平衡”、“建立地域供应链优势”、预防和对冲经营风险”等三个措施。后方“数字化转型”包括“拥抱数字化浪潮”一系列措施。

由此可见,除了与动态能力直接有关,组织韧性与战略视野(聚焦与余光)、忧患意识(危机感与使命感)、T型战略模式(纵向深度与横向广度)、企业发展模式(独角兽型、骆驼型、老虎型)均有内在关联。

首先,战略聚焦以促进反弹恢复为主,而战略余光以实现反超改进为主。其次,忧患意识的危机感以促进反弹恢复为主,而忧患意识的使命感以实现反超改进为主。再次,T型战略模式的纵向深度以促进反弹恢复为主,而T型战略模式横向广度以实现反超改进为主。

最后,在三大企业发展模式中,“烧钱”驱动的独角兽型模式面对逆境危机时脆弱性最高,因此其组织韧性最低;骆驼型模式具备很高的反弹恢复能力,但缺乏反超改进的创新灵活性,其组织韧性仍有不足;老虎型模式兼顾方向稳定性与手段灵活性,达到一专多能,因此其组织韧性最高。

不言而喻,依据阴阳平衡思维,以上各个要素的作用侧重点不同,但这不能被理解为相互排斥的“非此即彼”或“非黑即白”,而是相生相克的“非对称平衡”搭配组合,即以一个作用为主,而另一个对立面作用为辅。因此,阴阳对立要素彼此协同,共同赋能反弹恢复与反超改进。

06

组织韧性的经验与启发

日本企业的经验教训值得中国企业认真反思

提到韧性,我们自然想到日本。这个国家饱经各种自然灾害打击,却能不断反弹恢复,而且还能反超改进。稻盛和夫被誉为日本经营之神,他创立的京瓷经历次无数次危机,依然稳健。因此,有关韧性,稻盛先生应该具有说服力。他提出了一条预备对策和5条应对对策。第一,预防策略是保持高收益。第二,5对策则为:(1)全员营销;(2)全力开发新产品;(3)彻底消减成本;(4)保持高生产力;(5)构建好的人际关系。

此外,我们可从日本企业在中国汽车行业的表现得到启发。自2019年以来,中国汽车市场存在严重下滑的趋势。超过80%的车企被卷入寒流之中。强者如大众、通用,也不得不通过“内部价”消化库存、抵御寒冷。普通合资品牌中(不含豪华车),唯有丰田、本田没有被寒流击倒。

现对日本企业,中国企业在面对逆境危机明显稚嫩,不够成熟。中国企业以前一直在顺境中高速成长,没有经历宏观经济危机的大浪淘沙、中观行业急剧转型的淘汰威胁,以及微观企业创始人改朝换代的阵痛磨练(其实,没有最高层的改朝换代,就无法证明企业是否真正具有超越人治的企业文化与企业制度)。因此,中国企业大多不够成熟,更像一个未成家的年轻人,其优势显而易见,但劣势也暴露无遗。

与中国企业不同,日本丰田和本田在中国市场已经经历过至少3次日系车整体性的危机,以及1次大规模的单体危机事件,频繁的预演练就了它们更成熟的体系能力,以及战略定力。

相比中国本土企业而言,丰田和本田还有一项特殊优势:几十年的全球化经验。全球化公司的优势是经历过不同文化背景、不同发达程度的国家,对单一市场的趋势判断更具洞察力,其企业经营方针也更加稳妥。我们认为,所谓战略定力,实际上源自企业对市场趋势更为深远的研判。我们会在今后文章中专门探讨战略远见(strategic foresight)这一新兴课题。

对比丰田与大众。在全球销量规模大体接近情况下,丰田在日本、美国、中国、欧洲的销量分布比较均衡,其销量规模最大的海外市场美国,占全球总量的比例为20%,中国、欧洲的占比分别约为15%。大众汽车全球50%的销量来自于中国。这意味着中国销量一旦失守,大众汽车整体业务将会大受影响。类似的情况则不会发生在丰田。

此外,由于产能全靠柔性提高,在市场不景气时,工厂调低产能也不会致使设备闲置、裁员等“硬伤”产生,避免生产制造和销售体系出现失调。这也是预防危机的一种体制。

在中国车市从100万辆奔向2000万辆体量的洪流中,只有丰田、本田等少数几家日本车企没有随波逐流,它们坚持自己的战略,对待投资极其谨慎,设置合理的预期管理。它们的确错过了车市爆发式增长的最佳扩张时期;但当市场下滑时,它们的韧性和稳健一览无余。

当然,除了战略,在“术”的层面,丰田和本田至少有四个方面值得对手去研究:技术趋势的把握、产品特色、终端价格策略、经销商管理。

去年全球疫情爆发成为企业的组织韧性的最佳考验。一汽丰田日本总裁别有一番感触,“通过今年疫情最困难的时期,一汽丰田学到了很多,也发现了很多我们的弱点。确实是面临这种市场困境,市场冬天的情况下才会有那种在市场顺境的情况下思考不到的好的创意和想法。” 一汽丰田要继续在你死我活的市场竞争中做到“无可取代”,必须正视危机,正视自己,回归原点,迅速改变。这些看似大道至简的话,其实就是一汽丰田能够在至暗时刻“守正出奇”的全部秘密。

丰田家族继承人丰田章男认为,“回到原点”就是要回到他祖父丰田佐吉发明自动织机时的人性初衷:让织工从艰苦的手工劳动中解脱出来;用一种现代化的方式生产高质量的产品,给社会带来财富。他誓言,今后丰田要造出更好的汽车,给消费者带来砰然心动、无可取代的独特价值体验。

由此看来,日本企业所表现出来的组织韧性值得中国企业认真学习。当然,日本企业总体偏向骆驼型模式,也有不足之处。中国企业家可以借鉴全球所有国家的优秀企业实践,博采众长,形成以“阴阳平衡”与“和而不同”为特点的中国管理模式。

07

结语

在VUCA时代大变局的今天,无论西方,还是东方,所有企业都要永葆组织韧性,以此为良方秘诀,有效应对逆境危机。逆境危机不仅仅是负面威胁,也还是正面机遇。为此,企业需要具备反弹恢复能力(主要应对负面威胁)与反超改进能力(主要应对正面机遇)。这正是组织韧性的两大核心维度,也与动态能力的两大类型(应用式动态能力与探索式动态能力)密切相关。我们有关战略聚焦余光、忧患意识、T型战略模式、企业成长模式等系列文章为组织韧性的构建提供了具有启发意义的思路。

编者按:本文转载自微信公众号:聚焦与余光(ID:Insight-ABC),作者:李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授,丁威旭为金蝶中国管理模式研究院研究员。

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