业绩持续翻番的团队,底层逻辑是什么?

业绩持续翻番的团队,底层逻辑是什么?

%title插图%num

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

笔记达人 | moon

轮值主编 &责任编辑 | 君莫笑  值班编辑 | 金木研

内容来源:2021年5月11日~12日,火种定位学会举办的“第三届5.11中国定位日”。

分享嘉宾:辛敏琦,锦湖日丽创始人、CEO,RED收益递增战略模型开创者。

战略

笔记君邀您阅读前,先思考:

如何理解规模法则?

企业组织变强大,有何内在规律?

一、战略与组织绩效模型

创业至今,我接触过很多主流的战略模型,这些模型在每一个阶段都发挥过一定的作用,但过了这个阶段就会发现它们的一些局限性,和大家简单分享一下。

1.三点支撑模型

三点支撑模型——反映了战略、组织架构、激励之间的关系,该模型重激励,认为组织绩效的关键是:界定好承担战略目标的责任主体,做好激励。

局限在于:对于什么是战略没有定义,在用这个模型的时候,大部分企业对战略的解读,停留在蓝图规划。

2.杨三角模型

杨三角模型——认为企业的持续成功是战略X组织能力。组织能力分为员工的思维、员工治理和员工的能力三个维度。

这个模型受到很多老板的欢迎,原因一是易懂,二是把老板和团队的任务做了分工:老板负责做好战略,团队负责执行。

局限在于,没有考虑到员工个人的能力相加不一定等于组织能力;另外,战略和组织能力真的是可以分离的吗?

而且该模型对战略基本上没有展开,只是对组织能力做了展开。

3.定位学派

定位学派——源于迈克尔波特的《什么是战略》一文,认为战略应当围绕定位来做运营配称。

局限在于,难以回答企业战略在多业务焦点、多品牌的情况下,如何做配称;另外就是组织角色缺失,没有反映出战略与组织、员工是什么关系。

4.BLM模型

BLM模型(业务领先模型)——在组织领导力、价值观护航下,从战略到执行由战略的业务规划、战略执行的组织规划两大模块构成,再细分10个子模块落地。

这个模型最大的价值是不仅回答了战略如何做设计,还回答了战略如何通过组织推动落实,把战略到执行打通。

不足之处在于:复杂,不易抓住要点;对于战略到底是什么回答得不明确,需要其他知识对接。

战略制定出来后,如何解码、如何落实到各个团队进行实施,动力机制是什么,没有定义,只提供了一个思考框架。

制订战略最重要的是把握外部趋势的变化,并回答这些变化对企业意味着什么?

企业不仅需要老板有抓对战略方向的能力,还要把这种能力转化成组织的能力,让组织具备抓对战略方向,并且不断迭代的能力,否则依赖个人能力企业难以长大。

站在实践者的角度看战略模型,战略跟组织能力是相互依存的。

对于企业来说,真正的挑战不是定义战略,而是打造一个能够找到好的战略,并有能力让好战略得到实施的组织。

二、“生长”VS“死亡”,

科学显微镜下的企业

企业的成功,归根结底,是“多因一果”。

只研究成功,不足以提炼成功的关键因素,而失败一定是违背了某个基本规律。因此,要从成功、失败两个方面找规律。

有统计数据表明,在美国,平均每10.5年就有50%的上市公司消亡。

按照这个统计推测,企业不论规模大小,能够经营到百年的概率非常小,超过200年的概率就几乎为零。

同为社会组织,为什么企业难逃一死,城市却可以生生不息,规模越来越大?

英国理论物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》一书中揭示了进化系统包括生物体、城市、公司等万事万物的生存、死亡逻辑。

1.规模法则:顶尖物理学家的洞见

进化系统包括生物体、城市和公司。

规模方面:生物体是指体重(细胞数量),城市是指人口,公司是指人数;

汲取的能量方面:生物体是指机体代谢,城市是指产出,公司是指销售收入;

消耗(或维护)的能量上:生物体是指身体的维护,城市是指基础设施,公司是指成本。

通过海量的数据研究得出:物质汲取的能量和规模的K次方成正比。不同的进化系统,K值不同!

生物体的K值是3/4。说明生物体汲取能量的能力跟不上消耗能量的速度,所以无法无限长大。

城市的K值是1.15。说明城市的收入增长超过了规模的增长,所以城市可以越来越大,从收入的新陈代谢这个角度来看,城市不会灭亡。

公司的K值介于生命体和城市之间。一个公司规模小的时候,K值大于1;随着人数增加公司收入增长,然后出现收入增速小于人数增速的转变,K值变成略小于1。

如果我们能把公司这个组织的K值设计成大于1,公司可能会像城市一样永生;如果把公司K值设计像现有企业一样,在0.85-0.9之间,公司可能会像生命体一样难逃一死,这也是大部分上市公司的半衰期只有10.5年的原因。

2.规模法则背后的物理意义

这里举两个例子来说明规模法则背后的逻辑是什么。

① 蚂蚁真的比人更有力量吗?

对于规模和功能之间的关系,我们一般会有一个误解。比如,蚂蚁可以举起比自身重几十倍的东西,人却不可以,所以蚂蚁的力气比人更大。

这个结论是不对的,真正的情况是:蚂蚁的体重和身体尺寸的立方(体积)成正比,力量和身体尺寸的平方(截面积)成正比。

力量变大的速度,永远赶不上体重变大的速度,蚂蚁不是比人更有力气,因为它身体尺寸足够小,所以显得“力量大”。

② 药物剂量与体重的常见错误

我们平时吃药的时候,也会有一个误解。认为一般药量是按照普通成年人体重做的配量,那么胖子的药量就在此基础上线性增加,小孩的药量就线性减少,如果采取这种理解使用药物,会有很大的风险。

四分之三次方,是代谢率和体重的关系。

为什么会是四分之三次方?

背后的逻辑是:新陈代谢和体重即尺寸的三次方成正比,和血管表面积即尺寸两次方相关。但是,按照上述道理应该是三分之二次方的关系。

因为还有一个分形,分形增加了一个维度,所以跟血管填充相关的变成四次方,血管交换面积从二次方变成三次方,所以是四分之三次方的关系。

3.对规模法则进一步的解释

进化系统一般有三个基本结构:系统的目的/功能、要素、连接关系。举几个例子,分别来看。

① 城市

城市有两个网络系统:社会经济网络和基础设施网络。

餐厅跟人口是超线性关系,K值为1.15。但加油站跟人口规模是亚线性关系,K值为0.85-0.9。

同样是城市的需求,为什么餐厅和加油站与人口规模的关系不一样?这是个非常值得关注的问题!

对于餐厅,社会经济网络中的人越多,需求越大,同时越多样化,因此餐厅数量增长比人口规模增长更快,体现出需求规模递增效应。

而加油站作为基础设施,是相对同质化的,人越多,需求量虽然也越大,但缺乏多样化需求刺激,加油站表现为市场供应端基础设施,体现为规模经济性,即规模效应带来节约,增长速度低于人口增长速度。

② 生物体

动物体的基础设施是血液输送系统,也是有“规模经济”效应,有节约的作用。细胞一旦长成,基本就消耗、维护现有功能,两个细胞的连接不再生长新东西。

人不能一直长大难逃一死的原因,一是代谢和体积的亚线性关系,代谢跟不上细胞数量的增长。另一个就是血管的磨损带来的整体器官的衰竭。

③ 公司

公司的网络是人与人。所以在公司规模小的时候,人与人互动会产生创新,公司稳定以后追求的就不是创新了,而是效率最大化。

即使效率达到很好优化,公司也要PK过大盘即GDP的增长,PK过竞争对手才能存活下来。

此外,公司还要面对管理复杂度的问题。随着现代技术的发展,出行半径的扩大,管理的复杂度也被技术赋能,企业规模可以做得越来越大,但管理复杂度的约束一直在。

所以不管多大的公司,半衰期都是一样的存在,要面对跑赢大盘、跑赢竞争对手、克服管理复杂度三座大山的压力。

企业和城市最大的不同,是企业必须拼命奔跑才能维持原地不动。

4.规模法则的启发

规模法则跨越生物体、城市、公司三个不同形态的系统,回答了什么是生,什么是死,为什么生,为什么死?

① 规模效应有哪些?

规模经济:讲的是规模节约,规模越大,成本得到摊薄,单位产出成本越低。

规模累积效应:一次性方向的投入尤其是在时间维度上累积以后,会堆积到上头成本形成租值,上头成本对于当期是沉没成本,不计入边际成本,所以边际成本和后来竞争者相比是非常有优势的。

规模收益递增:规模越大,带来的机会越多,创造出新的业务可能性越大。例如,有更多人用Windows软件,微软就可以做得更好,同时吸引更多人在上面开发,用的人越多。

② 结构性的约束

公司如果不能突破结构性的约束,是突破不了规模的天花板的。

现在绝大部分企业战略设计的出发点是考虑市场供应端的规模经济,即公司作为供应端,如何打败竞争对手赢得竞争。

大部分情况下,公司面对的直接挑战,的确是如何竞争,如何定位,如何打败对手赢得竞争。

所以大家的注意点都在跑赢大盘,跑赢竞争对手这个层面。

从供应端的角度出发,企业是互相PK的,拼效率拼规模经济,但最终趋于同质化,成为前面说的加油站,利润趋于客户切换成本,一旦市场出现意外波动,企业就可能死亡。

但如果战略设计的重点在市场需求端,创新和多样化带来整体规模的增长,就像前面说的餐厅,体现的是收益递增的效应。

城市就是需求端规模收益递增的典型:从需求端的视角出发,它允许个体死亡。旧的个体死亡,新的个体诞生,整体是上升的。城市的规模一年比一年大,产出也越来越大。以牺牲旧的个体,诞生新的个体,创造新的需求来推动整体的生长。

所以要把公司设计成能够兼顾面对竞争的压力,同时能不断创新获取需求端新机会的进化体。

三、战略:把企业设计成更好的进化体

1.传统战略方法有效的两大基本前提

① 预测未来

公司老板对未来很笃定,对未来何种战略会成功,能够做出预测。

② 做出战略性承诺

对形成竞争优势的方向、路径做出战略性的承诺。

战略承诺就是取舍,经营动作都是围绕这个承诺去做的,也意味着一旦实施下去,随时间推移运营活动越来越成为专有配称,变得不可逆。

以上是传统战略获得成功的两个关键假设,但实际上,未来往往不会按照我们设想的样子发展.

从更长时间维度看,基于预测的静态战略失效是大概率事件;而市场一变化,专有配称就变成企业包袱。

关于上面的两个假设,有太多的反面例子,包括知名的管理学家书上的正面案例,如《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业常青》等等。《企业巫医》中经济学记者出身的作者从调侃的角度,称许多管理大师为企业“巫医”。

2.不一样的例子:微软的选择

预测准确是非常难的,进化则是一个更好的算法,更好的解决方案是通过科学的算法找到适应环境的方向。

微软能够在高速变化的高科技行业内保持长盛不衰,它是怎么做战略计划的?

1987年,微软的MS—DOS要转型升级,当时微软的市值大概只有3.46亿美元,与众多竞争对手相比体量最小。

微软的战略是设计了包括Windows在内的6个战略试验,同时孵化,看哪一个成功的可能性更大。

随着时间的推移,市场反馈越来越清晰,微软在成功可能性大的方向上加大赌注,最后,把所有的资源投到Windows开发上面。最终Windows3.0版本获得了成功,奠定今天的地位。

只有通过这种动态的试错和迭代,才能预测未来市场的方向。市场其实不关心企业的方向,但是企业必须关注市场的方向。

企业的方向就是“战略”,市场的方向是所有企业互动产生的结果,复杂经济学或者是系统动力学把它叫做“涌现”。

企业适应市场的方式是进化。企业战略就是要把企业设计成进化体。进化是更好的算法,企业通过不断适应外部的环境,积累外部环境的知识,与外部保持一致性的方向就能赢得竞争。

3.进化算法的步骤

步骤一,要有突变、变异,变异在企业里就是创新。

步骤二,做选择。商业活动的的选择方式是市场选择,企业内部很难彻底模拟市场,人工选择也是一种选择。

步骤三,选择的东西要复制放大。

就像人类进化的基本单位不是作为主体的人,而是基因一样。

RED模型中,进化不是在企业主体这个维度展开,而是更基础的单位:业务进化、组织架构进化、客户连接进化三个维度。

业务进化是将物理技术和商业模式做对接;组织架构进化就是社会分工/协作在企业内部的进化;客户连接进化就是社会分工/协作在企业外部的进化,回答组织系统边界在哪,组织与外部如何连接。

企业的进化通过这三个方面进行展开,适应新的环境,抓住新的机会。

为什么要强调客户连接这一点?

随着经济时代来临,外部网络效应变得越来越重要。

四、成功定律:

被忽视的外部网络效应 

1.巴拉巴西成功定律

巴拉巴西是网络科学的奠基人之一,他搜集了艺术、学术、体育、商业等各个领域中成功的大数据,总结出了成功的五个定律。

成功第一定律:能力表现驱动成功,但当能力表现无法被准确测量时,外部网络驱动成功。

成功第二定律:能力表现是有界的,但成功是无界的。

成功第三定律:初始的成功×社会适应度 = 未来的成功

成功第四定律:成功的团队兼具多样性与平衡性,而且往往更容易让一个超级领导者脱颖而出。

成功第五定律:成功可以发生在任何时间和年龄,只要你在一个好想法上坚持不懈。

这里主要诠释成功第一定律:产品和服务的性能表现能被客户准确测量吗?如果能,企业凭借产品就可以成功;如果不能,就必须要寻找外部网络的力量去推动,获得成功。

2.企业成功的路径

① 狭义的定义

狭义的企业成功路径有两个模块:能力表现驱动和社会网络驱动。

能力表现驱动,是指企业通过产品和服务胜出。

社会网络驱动,一个是通过认知胜出,有时候数一数二的产品并不一定是物理特性吸引人,而是消费者好奇第一的产品是什么,想要体验一下,这样就带动了销售。

另一个是通过客户连接胜出,它的作用甚至超过了认知,比如说IT行业、软件行业、渠道业务,这类业务外部连接的效率起决定性作用。

这两个模块是相互独立又相互促进的。因为产品的表现可以推动外部网络,外部网络又可以带来改进产品层面的机会。

② 广义的定义

广义的企业成功路径是将企业自己能主导的当做能力表现,不能主导的都是外部网络效应。

产品品牌、业务组合、客户连接、组织能力是企业可以主导的;机会红利(品类红利)、外部网络效应、需求端正反馈回路是没办法主导的。

五、知识经济的红利:

“收益递增”效应

知识经济时代需求端的自增长越来越重要。

我们都知道物质不灭,从古至今,我们消费的这些产品在物理组成层面(原子)整体上就没有增加过,为什么经济能够不断的增长,经济体量越来越大?

1.信息积累和信息处理能力是财富的来源

《增长的本质》一书提出:信息的累积和我们处理信息的能力导致经济的增长,信息就是物质的排列秩序。

比如,1975年阿根廷的国民财富是韩国的三倍,现在却比不过了。

主要原因是阿根廷出口的产品是低信息密度的农副产品、矿石等。但韩国出口的是芯片、电子产品、汽车这类高信息密度的产品,所以它的财富增长潜力更大。

从这个维度来看,中东的富裕是因为目前能源经济的形态,“石油能源技术体系”带来的红利。

假设以后世界能源不依赖石油,而是依靠电力、风力和核能,中东不找到新的经济增长方式可能马上要衰退。

信息就是物质的秩序,秩序重新组合带来新的信息,可能就更有价值。要让它更有价值,就需要有解读信息的能力。所以信息处理能力的进步也推动了经济的发展。

2.信息处理能力的重要性

市场价格传递了商品的供需关系的信息。通过价格调节商品供需关系,从某个方面说就是市场经济,就是斯密所说“无形的手”的调节力量。

品牌传递了不同的供应商和产品差异化的信息,是客户做采购决策的依据。

在企业内部,目标管理决定了员工应该做什么、做到什么程度,是同一行业不同企业“人效”差异的根源。

我们可以按照信息密度把产品划分为两类:

物理资源占比较大的产品,如传统的农副产品、矿石,传统制造业,体现边际收益递减。

信息占比较大的产品,如知识信息密集型产品,会出现收益递增效应,比如网络效应、个人知识等,收益递增就是产出的增长大于投入的增长;领先者更加领先,失去优势者进一步失去优势。

知识/信息密集产品能够驱动收益递增战略,实现增长范式的转变。从原来供应端赢得竞争的业务,好比前面的加油站,转型为需求端的强者越强的网络效应业务,比如DOS到Windows。

网络效应也是正反馈循环的另外一个解释,今天时间有限不展开说明。

六、重新定义企业战略:RED

传统的战略模型相对比较静态,且没有特别回答组织在其中的作用,所以我设计了一个动态的战略模型——RED模型。

RED模型分为三个动态层次:

第一个层次,找到外部的战略机会,并把战略机会转化为成果(财务收益)。

第二个层次,通过价值创造、组织和人的驱动,获得品牌、客户连接、组织能力等战略性成果。

第三个层次,把企业设计成像城市一样的进化体,不断捕捉新机会。

RED是1、2、3的结构:

1个目标:收益递增

2个方面:战略成果,组织能力

3个模块:战略成果设计(R),进化(E),驱动力(D)。

RED收益递增战略从洞察机会开始,首先在利基市场获得领先,能力得到加强后,通过设计正反馈放大收益,锁定现有的优势,同时孵化新的机会,这一流程不断滚动。

七、小结

第一,好的战略是要让新业务机会像生命体一样长出来。没有绝对正确的战略,只有能不能指引企业成功的战略,战略和组织是相互依存的。

第二,要从系统的维度思考,驱动系统增长的驱动环节和约束环节分别是什么?

第三,财富增长的本质是:产品信息量的增加和处理信息的能力带来财富增长。

第四,企业的业务要逐渐向知识/信息主导的业态转移,捕获在动态市场环境中出现的“收益递增效应”机会。要做到这一点,就要在现有业务的维持跟赢得未来业务之间取得平衡。

老板们非常喜欢讨论到底什么是好的战略,往往对经营环境的变化毫无察觉,或者对自己的假设毫不怀疑。

但真正的挑战,是建立有战略进化能力的组织。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。

文章来源于互联网:业绩持续翻番的团队,底层逻辑是什么?

分享到 :
相关推荐

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注