研究数十万字后,我们总结了王慧文的个人哲学和核心方法论

研究数十万字后,我们总结了王慧文的个人哲学和核心方法论

%title插图%num

作者|陶程  来源|有瞰学社(ID:gh_a43f58185aee)

这个系列,我们会找到那些独立思考的顶级商业操盘手,尝试挖掘出他们的实操经验、方法论、甚至是世界观。我们不想通过故事讲他们有多厉害,而是想看看他们在工作中是如何思考及践行的,这些或许对大家更有用。

第一篇,我们聊聊美团的王慧文。

作为美团的二号人物,王慧文于千团大战之际加入美团,帮助公司从团购市场中脱颖而出,随后一手带起了美团外卖、美团 B 端(RMS 餐厅系统管理)等战略级业务。

王慧文退休时,王兴对他评价极高:“既有冲锋在前的勇猛,又有安营扎寨的稳健;既有舍我其谁的担当,又有功成不必在我的潇洒;既有‘天下兴亡,匹夫有责’的责任感,又有‘我们什么都没有,但是我们有兄弟和勇气’的真性情;既长期有耐心地保持战略定力,又坚持时不我待、只争朝夕地忘情投入。”

从职业经历来看,王慧文年轻便成名,巅峰期在行业的地位也足够高。毕业于清华,年纪轻轻做校内网就买了两套房,最终和王兴一起做成了市值超千亿美金的美团。

这些成就似乎离普通职场人和创业者很远,那研究他对于我们有哪些价值和借鉴意义呢?

互联网成功创业者有很多都是富二代,像王兴的父亲是亿万富翁、丁磊的父亲是食品厂的副厂长。而王慧文的出身和大多数人一样非常普通,和我们一样会遇到普通人出身所面临的问题和困境。王慧文曾说过“王兴的父亲是企业家,做企业家没有必要事事躬亲。我是农民的儿子,我的出身给我留下的印记是,我得认认真真干活。”

和大多数人一样,他并不是一开始就很顺,甚至一度找不到自己在美团的合适定位。王慧文参与创办校内网后就和王兴分道扬镳了,后来是带着创业团队一起加入美团的。最初在美团的团购业务里面并没有合适的位置,在外卖业务做出前的大半年时间里,都在坐冷板凳。

他的整个职业生涯更偏战略落地,即便后期地位很高,但还是会关注很多业务细节。我们大多数人的职业天花板都到不了战略层面,通常是 CEO 或高管团队制定了战略,我们来负责战略的具像化,如指标的拆解和执行。

他在美团负责的业务是横向的,如团购、外卖、打车等,因此整个思考更偏通用和跨界,对我们自己的业务也会更有启发性。像左晖(贝壳找房创始人)那样在房地产行业纵向深耕几十年,行业属性太重,对我们来说有一定的理解成本。

熟悉美团的都知道,王兴喜欢在饭否上“唠叨”,而王慧文则更像是美团对外公开输出观点的窗口。网上流传着不少王慧文的清华产品课、演讲、访谈,但似乎很少有人系统梳理过他所有的观点和方法的来源,以及彼此之间的关系。

我们仔细研究了王慧文几乎所有的对外分享,从数十万字中总结了他近万字的个人哲学和方法论。

%title插图%num

△ 本文提纲

在此之前,我们想先来聊聊王慧文的一些特质。

1. 关于王慧文其人

远观来说,王慧文身上有这么几个显著特征——

第一,不自我定义和自我设限,喜欢变化和挑战。王慧文在美团或亲历或负责过团购、外卖,酒旅、打车等诸多业务,一旦业务成熟,他总是主动请缨探索新业务。外界对王慧文的一句形容特别贴切:“哪里有炮火声,哪里就有王慧文”。

第二,极强的战略落地能力。王慧文加入美团后,和王兴的分工十分明确,王兴专注于思考愿景、战略和公司管理,而王慧文则负责具体业务的执行。美团的另一位创业伙伴赖斌强曾说到“从 2003 年创业开始,王兴是提供想法和想象空间的人,王慧文和团队则是执行。”早在校内网创业初期,王兴就喜欢在网上逛来逛去,观察外部产品、市场的变化,而王慧文则埋头写代码。

第三,从结果上来看,总是带领业务后发先至。王慧文在美团的团购、外卖等业务中起到了极其重要的作用。千团大战时,美团坚决不打线下广告,疯狂采购 ROI (投入产出比)更高的线上广告,这背后正是王慧文带头冲锋陷阵。美团外卖更是王慧文和沈鹏一手探索出来的业务,晚了饿了么五年,却最终实现对饿了么的赶超。

第四,善于从复杂事物中抓住本质,乐于分享观点和方法论。王慧文很少对外讲空话套话。无论是清华产品课,还是对外演讲,王慧文都在非常真诚的输出观点和看法。如他所言,“只要没有观点,就立于不败之地了。但也因此丧失了成长的可能性。”

2. 王慧文的个人哲学

上面几个特征结合在一起,造就了王慧文所相信的一些东西。

我们盘点整理了王慧文过往的诸多公开发言+事件,根据我们的个人理解总结了一些王慧文所信奉的个人哲学和基本原则,长久以来,很可能是这些原则来指引着王慧文的思考和行动。

▌2.1 相信科学,相信按规律做事

王慧文认为美团这家公司的世界观是“以科学和技术追求真理”。科学和技术告诉我们该做什么、怎么做,追求真理是为了追求对的事情。即便与大众观点相悖,一旦发现真理和规律要坚定执行。

举个例子。王慧文最早和王兴做校内网时,大家都认为互联网只能做陌生人社交,因为陌生人之间才敢畅所欲言。

但当时校内网团队发现一个现象:网站在没什么功能的情况下却依旧有用户半个月来访问一次。他们分析原因可能是:这些用户是因为有朋友在这,才来网站看朋友的状态。

他们由此判断互联网有做熟人社交的机会,坚持让用户使用真实身份,后来校内网的用户活跃度做到了比 Facebook 还要高。

此外,新入职美团的同学都会被推荐读这四本书:《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》,内称“美团四大名著”。

这四本书的共同点就是强调做事的科学思考,帮助员工建立共同的思维和行为方式。

▌2.2 相信快速学习、跨领域学习

刚开始创业时,校内网雇不起优秀的工程师和产品经理,王兴和王慧文就自学编程和产品,由于没有不同岗位沟通对齐的摩擦,效率比同行高得多。

后来美团做团购,大家认为美团的产品和技术能力不错,但缺乏线下销售能力。到了 2013 年千团大战结束时,美团已经是业内公认的销售能力比较强的公司,甚至有人觉得管理线下销售团队才是他们的核心竞争力。

王慧文后来聊到:“我们不要用核心竞争力这种概念把公司束缚住,如果非要说什么是公司的核心竞争力,可能就是快速学习的能力”。

王慧文的前同事江洋曾发文评价王慧文:“学习欲望极强,对自己不太熟悉的领域都会关注,甚至是请教,并能看到很多他的深度思考,我想这是能保持在这个行业鲜活的基本特质。”

知名自媒体人卢泓言也曾发文披露一些王慧文的朋友圈,可以看得出他好奇心极强,比如聊政治和精神:

“忽然想到一个问题,如果地球上没有美洲,也就是哥伦布的船西行直接到了亚洲,比如日本。今天世界的政治格局、精神文明、科技发展会是什么样子?”

再比如聊哲学:

“忽然想到一个问题,是不是 20 世纪在唯心主义和唯物主义领域都没出现过大师?这个哲学命题已经因为现代自然科学的发展变得不重要了?”

▌2.3 相信总结反思的力量

王慧文总是强调要事后复盘。在他仅有的 13 条即刻动态中,就有 2 条提到了复盘的重要性——这一点,其实和上面提到的“相信科学和规律”一脉相承。

%title插图%num

王慧文曾在演讲中强调,要善于发现正确和不正确的事情,避免不正确的事情,然后把正确的事做得力度大一点。

校内网之前,他们放弃了近 10 个 SNS(Social Networking Service,社会性网络服务)项目,平均两个月一个。在做外卖前,他们试失败了 8 个产品。但他们最终都能通过复盘优化,跑出来体量很大的产品。

举个美团外卖推广的例子。

美团外卖业务刚起步时,由于线下业务团队是做团购出身,参考了之前做团购的策略,多拜访商家多上线商家,核心是增加供给。一开始王慧文和团队发现确实上线了很多商家,但订单根本不涨。

后来他们复盘,美团开了很多饿了么觉得不能开的学校,这些学校用户的外卖需求没有被培育出来。本来用户需求就少,商家还多,导致单个商家的订单量极少。

同时,由于美团当时不提供配送服务,只能商家自己送。平时商家要做线下店面经营,没什么空闲去送外卖。如果线上订单少,商家就会优先服务线下的消费者。线上商家服务不好,导致消费者觉得美团外卖不好用,从而进入死循环。

认识到当前阶段是需求不足后,王慧文让团队只上 8 个商家,并且在学校里猛搞推广,单个商家订单数明显增加。每天结束后,看哪些商家配送体验不好,就要求他们立即改善配送体验。体验好了,用户的留存率就上来了。

随着订单量和消费者体验的提升,再增加了几个商家,让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环,整个业务就转起来了。

▌2.4 关于竞争:竞大于争

美团的业务多次实现后发先至,似乎在多场战争中都战胜了强大的对手,如阿里、携程。

但王慧文认为这是大家对美团的误解。他认为那些在团购、外卖等行业发展里面掉队或者最后失去机会的公司不是美团战胜的,而只是因为美团跟上了行业节奏,他们没跟上。

王兴也说竞和争本身就不是一回事,同向为竞,相向为争。比如田径比赛是同向的,最后是看谁跑得更快。而相向为争就是大家对打对攻,如足球、拳击。他认为所有竞争都应该是尊重规律、提升效率的竞,而不是以打死对手为目的的争。

这里有个反例。

沈鹏曾接受采访,聊到自己刚加入美团时,经历过竞争对手的各种灰色手段,他们在美团的办公室安窃听器、监听电话、放假新闻稿。

在美团过去的业务发展里,很多市场不成熟,都是同向为竞。市场快速壮大的时候,美团在努力跟上,而不是盯着竞争对手的动作和打法,像打拳击一样把对方打倒。

同样,在个人层面上,王慧文也更喜欢竞,而不是争。《九败一胜》书里面说王慧文更喜欢做从 0 到 10 的事,不喜欢做从 10 到 100 的事。一旦某个业务成熟,市场份额大幅领先,王慧文就会想要去探索新业务。

▌2.5 管理:把下属推向绝望之谷

在内部管理上,王慧文认为有担当的管理者有一个重要的责任,就是把下属从愚昧山峰推向绝望之谷,至于能否爬上开悟之坡,就只能看个人造化了。

%title插图%num

从结果上来看,绝大部分人最后都没有走上大师这条路。他认为原因在于,大部分人在从愚昧山峰到绝望之谷的过程中遇到了困难,那就是意识不到自己处在愚昧山峰。管理者要承担自己受伤害、得罪人的风险,戳破下属正处在愚昧山峰。

王慧文在负责外卖业务时,经常在管理月会上发脾气,往往是因为数据问题。比如,美团 2015 年开始自建配送物流,需要精确计算每单给骑手多少钱。某次团队给出的方案是:给一线城市骑手每单 5 块、二线城市骑手每单 4 块,三线骑手每单 3 块 5。

王慧文听后极其生气,说这些数字一看就是拍脑袋拍出来的,没有经过实际调查、理论分析和严密推理。

后来,在美团离职员工组织“三块钱”里,前美团闪购运营负责人李文卓也回忆:“对我影响最深的就是王慧文,他让我发现自己是一个会为了业务持续焦虑的人,他会持续给我压力,放大我的焦虑,进而促进我为了消除焦虑去持续学习,去思考,去成长”。

3. 王慧文最有价值的核心方法论

聊完个人哲学和基本原则,我们可以再进一步试着挖掘下王慧文身上值得被我们所借鉴学习的方法论。

在已有的各种信息和资料中(主要是王慧文的《清华产品课》和一些公开演讲和访谈),我们认为王慧文在公开渠道下有迹可循,已相对成型的方法论有 2,一是关于“如何判断一个事要不要做”,二则是“产品和经营”。

▌3.1 如何判断一件事要不要做

在王慧文眼中,判断一件事要不要做,本质上是你需要足够深刻的理解市场。

如果判断出错,有些项目即便团队能力再强再优秀,也很难做大做成功。

而深刻理解市场,则需要从市场体量、规模效应、市场集中度、增量存量市场、入场时机等角度来进行思考观察。

3.1.1 如何判断市场体量

王慧文认为判断市场体量有三个方法——

一是根据现有行业体量和增速进行拟合。当然前提是行业需要发展一段时间才能拟合,但发展过程中需要不断地对齐拟合,拟合得越准越有竞争力。

王慧文在最开始预判外卖市场时也犯了错误。他看到美国的外卖网站 GrubHub 做了 10 年才发展到每天二三十万单,认为这个市场发展过于缓慢。但当时团队的产品经理建议再调研一下国内的情况。他们调研完发现饿了么不仅不亏钱,年增长率还达到了 200%。

王慧文意识到国内用户的需求非常强烈。市场体量和增速有一个默认关系,在一定体量下如果有一个增速的话,基本就可以拟合出市场体量。当时美团拟合完成后发现这个市场应该有 1 天 1000 万单。但即便如此,今天看起来还是低估了一个数量级。

二是回到人类最根本的需求。

依然以外卖为例。

整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的事交给社会化分工来完成,而吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一。

全球城市化的发展使得家庭的规模越来越小,家庭规模大时自己做饭是有规模效应的,但规模小就失去了这种规模效应,比如单身上班族。

因此吃饭有被社会化分工(外卖)取代的趋势,原因在于:

国内人口密度高,一个配送员一次可以送好几份餐。

手机的普及使系统算法派单调度变得可行。

国内的电单车成本是全球最低的。

三是类比法。如果我们预测到人们会使用社会化分工解决餐饮需求,就可以参考其他类似国家的市场。

比如日本提供社会化餐饮解决方案的是便利店,那就可以用日本便利店的市场体量去预测中国外卖的市场体量。

3.1.2 规模效应显著吗

不同的生意具备不同的规模效应,有些生意天生就做不大。比如艺术品的限量款没有规模效应,量越大越不值钱。总的来说,和人的个体创意关系很大、和人的个体主观能动性关系很大的就没什么规模效应。

比如在线教育领域,不少大规模成熟教育机构都在“去名师化”,就是因为依赖个别名师是很难规模化的,而标准化的产品和服务可以。

在企业的发展过程中,要越早抓住那些有规模效应的要素,越会因为规模效应起作用(成本低或用户体验好)而取得更好的发展。

以美国和日本的品牌商为例。

麦当劳、711 等品牌商都选择了加盟制。即他们不拥有加盟店的所有权,而是抽成其经营流水的一部分,比如 711 大概拿 2%。

那为什么它们不选择自营呢?

原因在于,品牌和供应链有规模效应,而单店管理没有。麦当劳要求加盟商从规定的产品库里选,且原材料只能由麦当劳紧密合作的供应商夏晖来供应。这样,麦当劳掌握了有规模效应的要素,而把没有规模效应的要素如店面员工管理,交给了加盟商。

3.1.3 市场集中度高吗

即便市场体量大,市场集中度不够的话,也产生不了很大的企业。典型的就是餐饮行业,市场过于分散。

判断市场集中度有两个办法——

一是算出行业里最大 3 家的市占率。比如中国电信行业是 100%,外卖行业前两家就占到了 90% 以上。

二是讨论这个行业最后会剩下几个企业。竞争最惨烈的是行业一般剩 2-3 家,只剩一家的行业反而不激烈。比如竞争惨烈的长视频行业,剩下了爱奇艺、腾讯视频、优酷土豆三家,且都选择了投靠头部大厂,但即便如此,竞争 16 年了都还在亏钱。

王慧文当时对团购行业的判断是最终只会剩 2-3 家,而投资人只会投前三家。因此,美团对团购的策略是确保自己在行业前三。

同时,即便体量不是最大,也要做到前三家里 ROI 最高。因为如果你判断这个行业会有两三家公司长期存在,那就不宜过度投入,因为产出过低的投入会成为包袱,不利于长期竞争。

3.1.4 增量 or 存量市场

我们在任何时间点都要知道自己在做增量还是存量市场,并且最好选增量市场。

那么,如何衡量市场是增量还是存量?

衡量的标准之一是渗透率。以机票市场为例,如果一天几百万张机票有超过一半是通过互联网卖出去的,市场格局就会变得很难。

而增量、存量市场的影响之一是获客成本的差别。无论是打广告、补贴还是地推,两种市场获客成本的差别至少超过十倍,高获客成本可能就会使得这个生意不成立。

比如同质化竞争严重的 K12 领域,获客成本居高不下,正价课获客成本达到几千块,没有资本实力的草根创业者,根本无法入局。

当然,存量市场也不是完全没有机会。比如百事可乐通过和可口可乐的差异化定位“年轻人应该喝百事可乐”,通过自我定位“新潮”、“年轻”、“独立”,找年轻人的偶像如周杰伦、蔡依林代言,改变了消费者的心智。

3.1.5 什么时候入场合适

入场时机非常重要,太早或太晚都不行。如何判断清楚这个时机?

非常难。前一段时间美团、拼多多、阿里等巨头纷纷入局社区团购。但其实早在 2018 年底就有很多人做,但现在大部分玩家都不在了。

2014 年 Facebook 花 30 亿美金收购 Oculus 后,VR 成为当时创投圈最热门的领域之一。但后来没有如预期中爆发, 到了 2016 年下半年,VR 行业就开始集体失声,进入寒冬。其实早在 1995 年,任天堂就尝试在游戏中引入 VR 技术,但同样也因为技术不成熟而没有规模性爆发。

可见,机会是很难把握的。伟大的需求一定会用错误的方法在错误的时间点试过很多次,这个时间窗口涉及到社会、经济、科技等多个基础因素共同作用。

由此,王慧文借用马克安德森的结论,如果你相信一件事迟早会发生,那就每 3 年试一次。只要没有倒闭,早入场总比晚入场好。越早入场越能积累正确认知,越有可能把握住浪潮。

但怎么在浪潮到来之前扛住别倒闭,对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于,每个人都有职级晋升的需求,而晋升的答辩委员会通常被大的成熟业务管理者把持,新业务线员工通常话语权不够。

而在发展速度快的业务线晋升快,发展慢的业务线则很难晋升,因为评审委员对新业务不太懂,如果有成果就会高抬贵手,没有成果就不容易过。

此外大公司内部有业务线之间的人员流动,所以大公司里大家多在追涨杀跌,一个业务势头好大家都过去了,势头不好大家都走了。

如果一个业务长期没有进展,里面剩下的人可能不够优秀,即使机会来了也做不成。所以这个挑战很大,需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

小公司的难处在于,搞一段时间没有进展,团队里优秀的人会不断被人挖走。

第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了,多走几个人你就觉得革命叛变了自己。你就会质疑自己是方向选错了?行业选错了?做法有问题?能力不够?资源不够?还是投资人不行?会陷入自我否定。

此外,一帮人创业总有一个领头的,公司里领头的通常就是 CEO,CEO 平时要见投资人、见媒体、招人,慢慢精力就不在业务上了,而 CTO 是实际管事的。

业务发展方向是 CEO 定的,干了一段时间如果没有进展,实际干活的 CTO 就会受到很多外部职位的诱惑,并且会对业务发展产生怀疑。

如果 CEO 说没搞错大家接着干,CTO 会觉得 CEO 很难沟通,听不进团队意见反馈,感到自己不受认可和尊重,可能就离职了。

如果 CEO 听从了 CTO 的意见让 CTO 负责改版,这次改版可能把 CEO 原来的想法颠覆掉了,如果改版不成功,试个两次这个创业团队就会面临家里的压力。如果没有进展,创业团队可能就解散了,所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

▌3.2 产品和经营方法

王慧文的“清华产品课”在圈内流传广泛,其中对于他自己的产品方法论已有非常成型的解读,在此不再一一赘述。

但在产品和运营管理方面,倒是还有 2 个点,是我们认为比较值得挑出来单独说说的。

3.2.1 关于早期产品的PMF

无论你要做一个多大的市场,最开始都要找一个锐利的切入点切入市场,这个 PMF (产品-市场匹配)选择得越犀利,那早期的 ROI 就越高,成功的概率就越高。

很多创业团队失败的原因要么是没找到 PMF,要么是找到了 PMF 却没有快速规模化。2015 年 CB Insights 总结 146 家失败初创企业的 20 大原因,排名第一的就是没有市场需求,占到了 42%。

%title插图%num

同时,在新产品的普及过程中,不同用户的接受速度是不一样的。在《创新的扩散》一书中,把最开始使用产品定义为 Innovators(创新者),这部分用户非常小众,只要求产品简单有效。而到了 Early Adopter(早期采用者),他们对于易用性有更高的追求。

%title插图%num

举个例子。

美团外卖早期由于研发资源不足,运营系统较差。整个 MVP (最小可行性产品)的运转流程是客服通过手抄客户信息接单,然后打电话去商家下单。整个流程既没有线上支付,也不提供配送。这么糙的产品,也只有早期用户会用。

当时美团首先选择切入校园市场,而非白领市场。原因在于白领人群对时效要求较高,经常是急着开会和工作。而校园市场的学生对时间并不是很敏感,反正很多用户也是在宿舍打游戏。

由此可见,产品不可能一开始就尽善尽美。如果有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用,要优先匹配这部分用户的需求。当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群,给他们提供更好的产品。

3.2.2 公司的分层经营策略

之所以要讲分层经营,是因为没有单个产品可以满足其所在市场的所有需求,也没有一个经营分层可以解决所有需求。

那么,公司在面对一个大市场时,如何考虑经营策略?

对这类市场的用户需求分层是必须的。

这就需要一个类似四象限的工具帮我们理解用户身上有哪些需求层次,从哪个角度切入更合适。因为这样能明确当前市场哪些公司在哪些点上已经有了足够好的解决方案,当下从哪些角度切入更有机会。

电商里面的多快好省就是这个逻辑。

电商领域,过去很多年的局势基本是京东抢占了快和好,淘宝之前是多和省,后来做了菜鸟物流和天猫来抢占快和好。美团切入进来,通过外卖在快方面积累了巨大的优势,拼多多进来打的是省这个点,而抖音和快手则是从多和省这个角度切入的。

此外,如果我们从四象限的一个角度去切入,将来一定有机会演化或衍生到其他象限。

举个 IBM 的例子。下图横轴是用途(左边是消费,右边是商用),竖轴是价格。

%title插图%num

右上角是 80 年代的 IBM,左下角是个人 PC。这两者当时看起来不在一个市场里,IBM 商用的市场足够大,大到可以忽略 PC 市场,因为 PC 市场就聚集了很多玩家。而 PC 市场逐渐变大之后,IBM 就让一个小团队来做,但这个团队搞不定 PC 的全链路设计,于是他们就用一个标准把不同的供应商攒起来。到今天我们用的 PC 除了苹果都是用的 IBM 的标准。

随着时间推移,个人 PC 市场越来越大,成本越来越低,体验越来越好,使得在一些配置要求低的商用领域用 PC 就足够了,PC 开始侵蚀商用机的市场。

以上就是王慧文的个人哲学和核心方法论。

最后,还想补充两点。

网上有一些文章会聊到王慧文很拼,每周最多给自己放半天假。

这样的勤奋和敬业固然值得敬佩,但要清楚这是基于他和王兴对行业和业务已经有足够深入的思考和判断,并沉淀了一套思考模型。

如上文所述,王慧文新进入一个领域,会有一套方法去判断是不是符合当前公司的总体战略。对我们的启发是,在职场中,即便只是负责公司的局部业务,都要持续学习如何做高质量的思考和决策,并在实践中总结出被验证过的方法论,以支撑我们的后续业务探索。

此外,我们要认清时代机遇和个人局限。

处在不同时代和不同的人生阶段,每个人可以掌控的局面是不同的。不是每个人都要做 CEO,不是每个人都能有王兴那样的战略和思考能力。

王慧文曾提供过一个视角:“我一开始跟兴哥合作。当时他是 CEO。合作一段时间我觉得王兴这个 CEO 太让我受不了了。后来我自己做了一段时间 CEO(淘房网)。我做完了觉得还是让他干吧。这个活太难干了。所以当你试过不同的岗位、不同的职业序列之后。你才会觉得自己在曾经的职业岗位上的很多视角是多么的傻。认识到这个非常重要。”

如果没有做老大的执念,作为合伙人或者核心业务负责人参与到一个 big thing,也是一件很幸运的事情。

那样,对于个体来说,创造的价值甚至可能是更大的。

编者按:本文转载自微信公众号:有瞰学社(ID:gh_a43f58185aee),作者:陶程

文章来源于互联网:研究数十万字后,我们总结了王慧文的个人哲学和核心方法论

分享到 :
相关推荐

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注