为什么宋志平、冯卫东等4位大咖都警醒你,少做管理而多做经营?|万字干货

为什么宋志平、冯卫东等4位大咖都警醒你,少做管理而多做经营?|万字干货

作者|高维君   来源|高维学堂(ID:gaoweixuetang)

► 高维君说:

近日,高维学堂和机械工业出版社华章公司联合举办了宋志平新书《经营致胜》线下私享会。宋志平被誉为“中国稻盛和夫”,曾带领两家“草根央企”做到世界500强。

在现场,宋志平分享了很多该书中的精彩的观点和思考。同时,在高维学堂联合创始人刘军的主持下,宋志平还与天图投资创始合伙人冯卫东、创维集团创始人黄宏生、欧莎服饰创始人周勇一起探讨了经营和管理、聚焦和多元化、创业和创新等话题。4位大咖各抒己见,思想的火花激烈碰撞,精彩至极。

主持人刘军:欢迎高维学堂的同学们,华章出版的读者们,以及君联资本、深创投、复星资本和GGV的代表们,感谢你们莅临现场。在开始之前,我要讲个小故事。

前几天,我跟一位同学偶然间聊天,我说宋志平老师要来高维学堂做一个演讲,他说一定要给我一个近距离跟宋老师学习的机会。我说凭什么,大家都有这个需求。他讲了一个理由,我无法拒绝。

他说,“这些年最有趣的事,就是读宋志平老师的书,买中国建材的股票,体验一位战略家的巅峰思想”。这位可爱的同学,就是周勇。(此处涉及股票不代表投资建议。)

接下来,我们请几位嘉宾上台,他们分别是天图投资创始合伙人冯卫东先生、创维集团创始人/开沃汽车董事长黄宏生先生、欧莎服饰创始人周勇先生。

其中,冯总是我们高维学堂的常驻导师,黄总和周总是高维的学友。他们三位,一位是资深投资人、一位是创业老兵、一位是创业新秀。他们将和宋老师一起,代表着三种不同的视角,来看经营,谈创业。

第一个问题,请问宋老师,您在《经营制胜》一书中提到“从管理到经营”,这对企业的一把手和管理者来说分别意味着什么?您能给在座的年轻创业者一些具体的指引吗?

宋志平:这个问题很好。

第一,“从管理到经营”,是我们这个时代企业面临的主要矛盾发生了变化,提醒高层决策者要认清这个矛盾。

第二,不是管理不重要,而是经营更重要。

在企业里,高层的决策者应该更重视经营的决策,但中层和基层管理者还是要重视管理、抓好管理的。

但是,如果是一名中层管理者,难道就没有经营的任务吗?其实也有,我们在不同层次都有做正确的事和正确地做事这样的任务。

经营和管理这两个不同的思维方式,也让我们把企业的工作分成两块:一块是做正确的事,另一块是正确地做事。

第三,经营和管理对每个人来讲都有着重要的意义。

哪怕一个人、一个家庭,也存在着做正确的事和正确地做事,也存在着一个选择和一个执行的事情。

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▲《经营制胜》作者宋志平

主持人刘军:冯老师,作为投资人,您的日常工作就是拿钱下注,您最希望把钱投给什么样的人?

冯卫东:投资人是做选择题的,就是要决定选择什么样的企业家。

企业家是开车的,我们搭车的,而且不会从头搭到尾,只搭中间的三年、五年,所以这特别关键。

一个好的创业者,要有战略眼光。

首先要选择一个好的赛道,这个赛道自身有成长性,能够推着他往前走。同时他还要具备一定的能力,要比赛道成长得更快。就像宋总说的,要做正确的事,把经营这块做好。当然,管理也需要,这是一个基本的入场券。在这个基础上企业快速成长,价值不断增加,投资人才能从中获得比较好的回报。

我对经营和管理的理解,跟宋总有类似的观念。我也始终认为,经营重于管理。经营是跟外部利益相关者打交道,而管理是处理企业内部利益相关者的关系。

在这个VUCA时代,企业外部的利益相关者可能对效益、成果的影响越来越大。因为环境变化很快,管理就像是在内部绣花,花还没有绣完,环境就变了,因此整个思路就变了。

我们可以看到,现在这个时代,顾客变化很快,供应体系也非常成熟,投资人也有充足的子弹。企业家如果抓住了机会,成长的速度是非常快的。

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▲天图投资创始合伙人冯卫东

像我们投的周黑鸭、百果园,过去十几年取得了很好的成果,再看现在我们投资的奈雪的茶、茶颜悦色等新品牌,三五年就能赶上过去他们十几年的成长成果。

当然,当周黑鸭、百果园从直营切换为加盟,也就把管理转化为经营后,近几年的发展也大大提速增效了。

这真的是一个完全不同的时代,所以企业家需要非常好的眼光,要目光向外,驾驭市场上的机会,并且要从市场上去整合资源,才能以最快的速度创造价值。

虽然投资人经常讲长期投资,但我们一点也不反对用最短的时间让自己的资本增值。

 主持人刘军:黄总,您是创业的前辈,也是一位连续创业者。我很好奇,创维已经很成功,十年前您进行二次创业,做开沃新能源汽车,而且取得了很好的成绩。如果您给自己贴一个标签,您认为自己是经营者还是管理者?

黄宏生:我创业33年了,我对自己的标签是经营者。

当时做电视时,中国有300多家企业,现在剩下6家了,其他都死了。为什么我们活下来?

因为当时在家电行业,大家都只做电视这个硬件,都是搬运工,后来供应越来越大,价格越来越低,还卖不出去。创维之所以活下来,是因为我们转型做软件了,我们有了二级公司,叫酷开网络,开发自己的操作系统。

我认为,经营就是寻找新的突破口,不断了解全球行业的变化。我们幸亏转型成功了,否则就死了。

到了2010年,我又进入了新能源汽车行业。因为电视等家电包括白电,市场基本属于饱和状态,谁家没有几台电视,谁家没有几台空调。重要的是,企业如果不增长,就会流失人才。

事实证明,新能源汽车已是百年一遇的大变局。不单是中国,包括全球,通过新能源汽车能拉动整个能源革命,再加上智能化,这能改变社会堵车、环境污染等问题。

通过这几十年的创业历程,我发现虽然管理也重要,也要关注,但是更重要的是经营。企业要在不断变化的环境中成长、突围,九死一生。

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▲创维集团创始人黄宏生

主持人刘军:周总,您是伴随着中国互联网和电商兴起的新生代创业者,我也是偶然间知道您是宋老师的铁杆粉丝,听说宋老师的多本书您都读过,能给我们讲一下这本新书和之前的书的关联吗?

周勇:我之前读的是宋老师的《问道管理》和《问道改革》。

那时觉得挺震撼的,以前我可能更多的是聚焦企业内部的管理。宋老师那时对垂直行业的整合,战略、格局上对我有很大的启发。

《经营制胜》这本书更加聚焦在经营,而且宋老师把他的人生经验传播出来,是带着体感的温度写出来的书,对我们后来者真的帮助非常大。

主持人刘军:宋老师,您的书中有一个特别的观点,叫“业务归核化”,同时我也发现您没有很教条地说一定只做一件事,反倒是您并不反对相关业务的多元化。在做少和做多这个度上怎么把握,您能给大家一些建议吗?

宋志平:多元化和专业化始终是一对迷思,我在《企业迷思》这本书中专门做了讨论。

我并不反对多元化,但我觉得对绝大多数企业来讲,由于你的资源能力有限,可能你只能做专业化。多元化以后,你的人力、资源就不够,这样会顾此失彼。

这些年,不少企业包括上市公司都存在一个大问题,就是偏离主业,盲目扩张。这几乎是现在企业的一大弊病。

所谓的“业务归核化”就是重新回到我们的核心业务,把非核心业务砍掉。因为继续做下去,它就是一直在出血。

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▲《经营制胜》新书首发私享会现场

“业务归核化”也是提醒创业者不要盲目扩大摊子,要减掉那些出血点。

我们还是以专业为好,当然专业不是不拓展,而是有限相关多元。有限制,要限制规模;要相关,了解自己到底有没有核心专长。

我做了两年的中国上市公司协会会长,发现大部分上市公司出问题是因为业务过于分散造成的。

主持人刘军:谢谢宋老师。刚刚宋老师讲了两点:一个是警惕出血点,第二是找到穿透力。

我记得李书福先生早年在央视做一个访谈时说要做汽车。他当时认为汽车也没什么了不起的,我们中国人自己也可以做。主持人问他为什么能做?他说汽车就是一张沙发,下面加四个轮子。我相信当时他那句话是一种勇气和魄力的表达。但此刻,宋老师讲的更多是背后的规律性和协同性。

冯老师您在投资生涯中,更喜欢“摊大饼”还是“挖深井”?您在高维学堂《升级定位》这门课程中,有提到企业战略聚焦的五种类型,我看完之后再读宋老师的书,感觉完全打通了。您能否为我们做一下关联解读?

冯卫东:我做投资肯定喜欢聚焦的企业。为什么?这是成长的规律决定的。

一个聚焦的企业,在它的主业到达天花板前是指数增长的。

然而一旦开始多元化发展时,则是线性增长的。哪怕新业务增长10倍,对整个盘子来说也就增长10%,速度明显慢了。

我们投资人要追求资金在最快的时间内获得回报。

所以,我们一定是喜欢专注聚焦的企业,特别是聚焦的赛道非常长,有很大的指数增长空间。

我也非常赞同宋老师讲的“业务归核化”。我在《升级定位》这本书里对聚焦、传统多元化有很多反思。

归核化也可以理解为聚焦行业,但是如何聚焦才对呢?很多企业因为过度聚焦死掉了。为什么呢?

如果你聚焦在一个快要沉没或者正在融化的冰山上,肯定是有问题的。如果为了避免把所有鸡蛋放在一个篮子里,就贪大无限的扩张,也会出现大问题。

其中最大的问题是,企业家才能不够,因为企业家不是神,没有三头六臂。那就要靠职业经理人去把守每一块业务,但每一块业务都有相应的企业家在跟你竞争,靠一个职业经理人跟企业家打,这是有很大的问题。

我的聚焦理论,第一个是多元化一定会稀释企业家才能。所以必须以协同效应来补偿企业家才能的稀释。这是我的聚焦理论里经济学逻辑最强的一点,要靠协同效应来补偿企业家才能的稀释。

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▲《经营制胜》新书首发私享会现场

协同效应有哪些构成?基于这个分析,我把企业战略的聚焦分成五个类型或五个层次。

第一,高度聚焦。

小企业、初创企业该干的就是单品牌主导一个定位。

第二,多品牌主导一个品类。

当你把单品牌的潜力挖得差不多时,可以走向下一个:多品牌主导一个品类。因为在同一个品类里,它的供、产、销甚至研发、技术都有关联的地方。

比如宝洁公司有5个洗发水品牌,几乎主导了全球洗发水品类60%、70%的份额。还有11个洗衣粉品牌,也主导了洗衣粉品类,因为它背后都有相近的地方,表面活性剂去污,销售渠道都是超市,协同效应是很强的。

第三,多品牌主导一个抽象品类。

同一个抽象品类还是有供、产、销体系相近的地方。

比如可口可乐公司,拥有至少5个碳酸饮料品牌,主导了碳酸饮料这个抽象品类。我们说到可口可乐公司就想到可口可乐这个品牌本身,但它还有芬达、醒目、雪碧这些碳酸饮料品牌。

碳酸饮料已经是一个抽象品类,但它还进一步,比如有美汁源、冰露、Costa咖啡,来主导饮料这个抽象品类。这里面有很多协同效应。

第四,更大一点看,当一个抽象品类都有可能装不下一个企业的资源和企业家的雄心时,就会走向多品牌主导一个价值网。

多品牌主导一个价值网时约束就比较多了,通常在破坏性创新的基础上,在这个价值网发育过程中没有人跟它配套,也意味着没有人跟它竞争。

这时候它可以为自己配套,最后发展成独立的品牌业务。

比如像海底捞,它是最早实现连锁规模化的,因为有师徒制,解决了管理上的瓶颈,实现了规模化。

但它会发现供应链没人给它配套,于是做了蜀海;它发现火锅底料没有标准化生产,就做了颐海;它发现没有人给它做人力资源培训,还做了微海咨询;还有ERP软件,它做了海海科技;甚至连锁店的设计装修都做了蜀韵东方。它用多品牌主导了火锅价值网,也让海底捞成为市值最大的中餐企业。

阿里早期的发展也是这样,用多品牌主导了电商价值网,淘宝、支付宝、余额宝、蚂蚁金服、菜鸟物流。它现在不光是电商价值网,也开始并购线下零售品牌,成了一个多品牌主导零售价值网。

企业到了一定阶段,价值网也Hold不住资源和企业家的雄心,这时候怎么办?

其实我们也不应该去多元化,我提出最后一种形式,就是最小限度的多元化“主业聚焦+战略投资”。

很多企业,包括BAT、字节跳动都走到这个阶段。既能在保持主业聚焦前提下让企业能够平稳的长治久安,将来如果主业所在的价值网消失了,它可能会成为一个优秀的投资机构。

当然,再往下自己也不投资了,变成做LP,我们天图就很欢迎这些LP的到来,谢谢!

主持人刘军:两位老师是高手所见略同。黄总在这件事上应该是有发言权的,因为创维是个大集团。我不知道创维发展过程中有没有掉过“贪大图多”的坑?还有您现在做的开沃汽车,除了新能源客车外,我们还会拓展到其他业务机会上吗?

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▲高维学堂联合创始人刘军

黄宏生:专业化会面临两个挑战。

第一,你在这个狭窄的赛道上能做多大;第二,你能吸引多少人才。

我们做了电视以后,就开始做内容,我们提供给消费者的不单是电视,还有丰富多彩的内容,就变成生态,是相关多元化。我们一路在探索中做相关多元化。

当然,我的相关多元化有两个失败。

第一个是PC电脑,还跑到硅谷挖了微软的一些海归回来。后来发现家电赛道的核心技术能力和电脑是不一样的。这个失败了。

第二个是手机。本来我们以为白色家电、机顶盒,与手机是相关的,肯定也相关。但手机跟家电的技术核心差别很大。家电讲究的是耐用,最好十年不坏。手机讲究的是快,每三个月就迭代一次。所以中国家电企业做手机,全部失败。比如TCL失败了,海尔也失败了,海信和格力也没成功。

我们在专业化和相关多元化方面吃了很多亏,在教训中成长。

新能源汽车跟家电有点类似,耐用、安全,不要开着开着就烧了。我们从家电到软件,在智能化这个赛道拥有30多年的经验积累,所以我们要打造一个新模式,从智慧家庭到智慧出行。

20年前三星做汽车失败了。三星家电20年前已是世界第一,然后开始做三星汽车。

失败原因有二:

一是当时的汽车是一个机械产品,发动机、变速箱是关键,很难做好,因为你做不过日本、德国。

二是外部原因,2008年遇到金融风暴,三星的负债占了整个韩国政府的25%,政府受不了了,把汽车卖掉。

为什么创维现在可以做这个尝试?

第一,技术路线,汽车行业已经从机械向电子转变,如电机电控、软件编程等。

第二,全球环境变化,环保是中国乃至全球的战略要求。

在这两个条件下,我们希望走一条三星没有成功但我们中国企业可以成功的道路,谢谢!

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▲《经营制胜》新书首发私享会现场

主持人刘军:周总,欧莎现在做的事,您认为算是“业务归核化”吗?

我记得网上流传一句话,说是“一个家庭的排行是:女人,孩子,狗,和男人”。女装是个极大的赛道,有着大机会,而且电商存在着无限货架的属性。相信团队内部也会有声音说要多做些,各种服装服饰都可以做。

你是怎么为他们设定边界,按捺住他们躁动的心的?

周勇:其实,我们也犯过很多错误。比如我们做女装之前也碰到一些瓶颈,于是,我们认为要横向扩张,就做了男装、童装。然后男装年前砍掉了,童装是几个月前跟冯老师沟通之后砍掉了。

我发现做企业还是要聚焦。我们现在聚焦做女装,守好自己的能力边界,先把一件事情做好,做到极致。

我也看到中国建材、北新建材,在一个赛道上做到细分冠军之后,开始进军防水行业,思路很清晰,组织能力很强,势如破竹。

主持人刘军:宋老师,您在《经营制胜》一书中提出一个很独特的观点,叫集成创新,您能给我们介绍一两个在中国建材和国药发生的,让您印象深刻的用“集成创新”施展开来的有效动作吗?

宋志平:创新有三种。

第一种是自主创新,但自主创新主要指原始的和独特的创新。在过去的政策里,自主创新也涵盖了引进、消化、吸收、再创新。但是,我理解自主创新还是原始创新,独特、独立的创新。

第二种是集成创新,有借鉴来的,也有自己的,是结合在一起的。比如电动车,有自己做的,可能也有借鉴。借鉴以后自己还有一些创新,把各种创新要素集成起来。

第三种是模仿创新。过去常说,引进、消化、吸收、再创新,实际上是模仿创新。

我们现在提倡自主创新,但自主创新是比较难的,时间周期比较长。

例如,华为一年要投在科研上的费用是1300亿元,这种企业确实可以自主做点事。但对绝大多数企业来讲,可能还要走集成创新,有借鉴的,也有自己原创的。

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▲《经营制胜》作者宋志平

我举两个例子。

▌ 一个例子是中国建材的。

比如我们现在做的薄膜太阳能电池,这是欧洲和美国的做法,在玻璃上铺上一小层铜铟镓硒或碲化镉,转化率达到20%左右。因为我们做玻璃,就一直盯着这个事,但一直没有机会。我们知道西门子在做,后来西门子的这块业务卖给了壳牌,壳牌又卖给了圣戈班。

过去中国建材一直想做这个,但他们看也不让看。圣戈班的董事长跟我是好朋友,每次来北京接待他们,都说下次让我看。不过,每次我到德国或法国,他们总是找各种理由不让去。

2012年时欧洲出现债务危机,欧洲的太阳能产业饱受重创。

他们的工厂在德国莱比锡附近,很大。这时他们叫我去看,问我还要不要。当时工厂都已经停产了。我说要,但价钱要打折。他们建设那个厂花了3.2亿欧元,全智能化的。后来,我们只花了2000万欧元就收购了。

当时看来也挺冒险的。因为工厂不行了,但还要养那么多员工,费用挺高的。关键是他们在西门子研发大楼里有一层自己的研发中心,都是德国专家。虽然他们工资很高,我们把研发中心和工程师一块儿收购了。

然后,我们在蚌埠又建了新工厂,也建了研发中心,把德国工程师派过来,最后把这个技术彻底打通了,现在中国的这个技术在全球范围内都是第一。这个企业现在也很赚钱。

▌ 第二个讲讲京东方的例子。

京东方是做液晶面板的,它过去是北京电子管厂,是苏联援助我们156项之一。后来,电子管被半导体打败,多年找不到一个合适的项目。但是,它当时还是想做点工业,就盯住了液晶显示面板,自己却一点技术都没有。

东南亚金融危机之后,当时韩国现代就想卖掉它的三条生产线,卖3.8亿美元。当时,京东方也不是一个有钱的上市公司,然而它还是筹集了3.8亿美元,把生产线买下来,派了120个工程师进入,第二年就在中国造了第一条5代生产线。

所以,这个技术的来源也不是咱们独创、原创的。现在京东方不单技术做到了第一,供应量也是全球第一。全球50%的产量是中国供应的,而其中一半是京东方的。

所以,我们把各种创新要素结合起来,不是自己原创的,也不是完全模仿的。我们有创新,但我们也有借鉴。大家也不要说自主创新,就一股脑关上门自己在屋里干。

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▲《经营制胜》新书首发私享会现场

主持人刘军:我非常荣幸把宋老师的《经营制胜》抢先读完了。和我想象中非常不一样,很多功成名就的企业家写书,往往是两种,要么是回忆录,要么是自传,故事属性的居多。

但宋老师这本书,不光还原当时的事件,还能提出非常精炼的理论总结和建构系统的方法论,堪称是一本经典的商科教材。

这和我们高维学堂提出的“ 构建科学创业理论体系的新一代商学院,推动中国高质量创业,大幅提升整个社会的创业成功率”的使命高度一致。

《经营制胜》一书中还有宋老师一些经历的描述,您本科是学化学的,曾在北新建材做过多年的技术员、销售员和厂长,您在书里也多次提到“科学”和“技术”。

您能谈一下您对“科学创业”这个词的理解吗?

宋志平:先说第一个问题,关于书。

企业家出书,不管福特汽车的艾柯卡也好,松下电器的松下幸之助也好,很多都是自传题材的,透过他们的自传感受到他们的企业家精神,也可以学到一些经营管理的知识。

而我现在还没有一本完全自传题材的书,我的书既不是企业家写的自传,也不是老师们写的教材,而是企业家怎么看经营和管理,这可能会形成一种新的题材。优点是实践性比较强,缺点是有自身经历和实践的局限性。

第二个问题是“科学”和“技术”。

我上次到以色列去见希伯来大学的老校长,现在85岁了,但他还在做爱因斯坦博物馆的馆长。当时,与他就讨论了“科学”和“技术”的话题。

科学是发现,它回答的是未知的问题,像黑洞、引力波等。其实,绝大部分科学问题是要由国家的科学院、大学的研究中心等去解决的。

而企业里的技术,大部分是科学的应用,它主要是发明。但是,发明有没有科学成分吗?也有,现在企业里的发明家也有诺贝尔奖得主。

总的来说,企业里的技术发明和科学家的科学的发现,它们在两个不同的轨道上。

“科学”和“创业”是很有意思的话题。

创业是在不确定环境中,不拘泥于当前资源条件的限制对机会的追寻,整合不同资源来利用和开发机会并创造价值的过程;创业也是一种思考、推理和行动的方法,创业者不仅要关注机会,还要有科学的实施方法、高度平衡的领导艺术。

每个创业者都渴望成功,但做企业也常常会不断遭受失败。

企业家是创业者里的成功者,成功的背后定有规律可循,这就是高维学堂倡导“科学创业”的原因吧,希望创业者做对关键决策,让创业少走弯路。

主持人刘军:其他三位嘉宾都是高维学堂的老朋友,冯老师是高维的授课导师,也是科学创业的早期倡导者。黄总是高维的老朋友,周总是一来高维就“学不能停”的新学友。

“科学创业”对三位都不太陌生,我特别想听一下三位是怎么理解和感受“科学创业”这四个字的?

创业中的科学派,和经验派、投机派、玄学派,有什么不同吗?

周勇:我还是挺认可科学创业的。

我有一位朋友,创业到后来就真的去学易经,算八字,还真的把大师请到公司做管理,后来这个公司破产了,还是家上市公司。

我个人比较认可科学创业,喜欢这种逻辑比较清晰,比较适合绝大多数人去实践、去验证的科学方法论。

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▲欧莎服饰创始人周勇

主持人刘军:黄总,您35年的创业经历,肯定有非常厚重的经验和手感,您是如何理解“科学创业”这几个字的?

黄宏生:高维学堂提出“科学创业”,这个定位有别于其他培训机构,很有高度。

第一,现在全球竞争加剧,这个加剧是科学技术竞争的加剧。

如果没有在科学技术、科学管理的思维上加入这个成分,那么中国企业将面临重大的危机。

第二,很多创业,一是冒险主义,二是人脉。

靠人脉,靠冒险,这几次大浪淘沙都已经淘汰下去了。你们提出的“科学创业”,还是挺有深度的。

主持人刘军:我知道冯老师是一个坚定的科学主义者,对经济学也特别有研究。您是如何理解科学创业的?

冯卫东:我的标签是科学主义者,我的微信签名都是“爱科学,证因果。”

科学是人类认知进步的最高成就。史帝芬·平可说过,“除科学之外,别无进步”。

科学的东西,它背后都是一种信念。一切现象背后都必然有规律,而且这个规律是以因果关系为特点的。

我们现在对科学的威力已经见怪不怪了。所有的东西都是科技的成果,即使是看起来不那么物质化的领域也在提倡科学化,比如科学养生、科学育儿,还有科学管理。

从泰勒的科学管理开始,后来被一些其他流派带入了一个管理理论的丛林。但是,我最近看到又有些学者开始重新提“科学管理”,尤其是循证管理。

创业是世界上最复杂的事情,大多数经济学家面对创业这种事情,面对企业家才能,都顶礼膜拜,把它当做黑匣子,觉得是运用之妙、存乎一心,是一个神奇的物种。

但是,我认为即使是创业这种复杂的事情,依然有规律可循,我们可以打开一部分黑匣子,把它变成一个灰匣子,看到其中的一些东西。

我对于企业家这个角色的理解,有三个部分:第一个叫做发现机会;第二个叫做整合资源;第三个叫做承担风险。

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▲《经营制胜》新书首发私享会现场

发现机会,就是对商业趋势的把握。目前已经有很多方法论,在我的书《升级定位》里提到的品类分化树,就是看商业机会是如何产生的。整合资源这块,也有很多方法,比如合约设计等等。而承担风险,更重要的是企业家精神,因为它是根植于企业家内心的渴望。

我跟一些创业者交流,他们都说自己不喜欢小确幸的生活,如果不能轰轰烈烈,不能获得大成功,宁愿睡桥洞。这就是企业家内心的东西。

但是,我们看到创业的很多失败,并不是因为创业者没有冒险的精神,没有承担风险的意愿和能力,而是在发现机会、整合资源上,忽略了很多地方。虽然已经有很多现成的方法论,但是还是没有注意到。

我认为,高维学堂来推动“科学创业”,是可以大有作为的。当然,我自己也把经济学跟一些商业理论进行深度的整合,比如写出《升级定位》,也是对科学创业运动的一点点贡献。

我相信科学创业在中国,在深圳的诞生,将来一定会星火燎原,涌现出更多优秀的企业家。

主持人刘军:感谢四位嘉宾,带给了我们对企业经营的新思考和新启发。关于更完整、更系统的经营之道,请大家关注和阅读宋老师的新书《经营制胜》。

今天起,我们在座的各位,应该给自己贴上一个新标签,叫“经营者”。

我特别期待,在明年这个时候,高维学堂能邀请宋志平老师再来深圳,为我们高维13000位创始人办一次更大的盛会,题目就叫“经营者大会”。

让我们一起努力,科学创业少掉坑,经营制胜早成功。谢谢大家!

编者按:本文转载自微信公众号:高维学堂(ID:gaoweixuetang)

文章来源于互联网:为什么宋志平、冯卫东等4位大咖都警醒你,少做管理而多做经营?|万字干货

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