丁彦辉:“游击队”变成正规军,江山才能打下来

丁彦辉:“游击队”变成正规军,江山才能打下来

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作者|丁彦辉  来源|领教工坊(ID:ClecChina)

2019年的公司年会上,我提了一句话:养浩然正气,筑山上之城。我们要把艾比森打造成为中国民营企业在全球范围内守诚信、重品质、敢担当、谋共赢的新商业文明典范。

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▲艾比森作为2018年FIFA世界杯的LED显示屏设备供应商,在12月1日全球瞩目的世界杯抽签仪式上为全球观众打造了酷炫的舞台视效(图为俄罗斯普京致辞)

后来这段话经过提炼,成为了艾比森新的企业愿景。新的愿景确立,意味着艾比森进入了新的发展时期,在接下来的一年里,我们面向未来,对企业经营管理的各方面进行了梳理和升级,形成了艾比森特色的经营理念和管理系统。

必须始终坚持

“三不原则”

坚决不说谎,直到现在,我每做一件事、每说一句话都奉行这个原则。对待高管和员工,我总是跟他们说我对你们没有太多的要求,但是彼此沟通的时候,我跟你讲的都是真话,你跟我讲的也要是真话,否则我们就可能一起做出错误的决策。我觉得这很重要,如果能做到这一点,大家的沟通成本也就降低了。

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▲艾比森董事长丁彦辉(二排右七)作为私董会1101组的班长,和领教、兄台们一起迎来了建组十周年

坚决不造假,这是底线。现在政策鼓励企业员工去揭发老板,如果老板干什么坏事的话,就可以去揭发。有些人很抗拒,但是我倒觉得挺好,这个社会是需要监督的。

我们是社会的一员,是社会的一个组成部分,我们有权利也有义务去做这样的事情。如果企业老板在产品方面造假,制造假冒伪劣商品、假药、有害食品,为什么不能揭发?要有社会主人翁的责任感,老板们不要做坏事。这不是一种自我标榜,而是一种倡议。

这里的造假也包括财务造假,有些公司会做两套账。这会造成老板没法决策,下面一帮职业经理人给你一堆数据叫你来决策,那些数据都不真实,没法做科学的决策。

坚决不行贿,企业还是要靠自身的创造力、社会价值、产品竞争力来赚钱,这就是作为社会公民应尽的责任。有这种能力是最重要的,光靠政府输血不行。

在我们抱怨说这个社会坏了的时候,也应该想想我们自己是不是坏了?如果说我们自己都坏了,你凭什么抱怨这个社会坏了呢?

“四大命门”是经营好企业的基本功

我在2018年底的年会上讲了“四大命门”,我认为要把公司干好,这四个方面是非常重要的:把战略定清晰,把价值观说透,把人用对,把钱分好。

我们经常讲战略,但是往往战略制定和执行的具体过程都不够清晰,并没有认真地去做好,方法论也不够系统。

我们要把价值观说透,这是个是非问题。你找一帮人来一起干活,讲清楚什么是对的,什么是错的,什么是底线,这没什么不好意思的,大家就是要大讲特讲。如果一开始能围绕这些,非常坦诚地把话说清楚了,才可以一起工作。要达成一致,要说透,如果一开始说不透的话,后面很多工作就不好开展了。

把人用对是很重要的,千万不要认为所有组织里面都是千篇一律的人。岗位不同,文化不同,要求不一样,总体上来讲,他要能发挥自己擅长的方面,同时不能有明显的短板,你到底要用什么样的人自己先要明确。

企业家整天跟钱打交道,盈利之后的钱应该怎么分?我们把整个公司的员工分成五类:信念共同体、命运共同体、事业共同体、利益共同体和社会共同体。

信念共同体是企业的传承者、核心决策层,要求价值观高度一致。命运共同体是二次创业的合伙人,大家现在都在太平号上,船要是沉了,都要付出巨大的沉没成本,我们是共生死。三级合伙人是事业共同体,大家一起共同创业,对于价值观要求不高,主要是专业能力要求,我们一起把这件事干成。第四类叫利益共同体,主要是我们的基层员工。第五类叫社会共同体,主要是我们的供应商,我们之间有交集,但是要求就比较低,大概就把人分成这么五类进行分钱。

“干部五力”是干部批量发展的指导标准

“干部五力”是我们对于干部培养和能力考核的模型,五力分别是:战略决策、多元理解、高效执行、人际连接和自我驱动。

每一个大的能力维度下面都有能力细分,战略决策包含战略思维和责任承担两个方面;多元理解包括理解经营、理解文化和理解环境;高效执行包括结果导向、组织运作、发展团队;人际链接指的是客户关系、跨部门合作、以及开放接纳;自我驱动包含自我迭代、情绪恢复、爱的能力三个方面。

以战略决策为例,这项能力被定义为立足全局,找到业务关键价值点,果断做出决策,在风险范围内不断尝试,直至成功的能力。其中,战略思维指的是要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,能够看到事物的全貌和发展方向,在准确归纳分析和理解客户的基础上,发现战略机会点,为决策提供有效输入和依据。并且紧紧围绕战略,积极开展业务和组织变革,有效整合内外部资源。

责任承担指的是要敢于承担责任,能识别出关键风险点及开展有效风险控制,在可控制的风险范围内,在关键机会点上不能犹豫不决、害怕失败,要敢于不断试错,直至成功。

这些专业词汇可能看起来比较枯燥,但是当我们真正去做事情的时候,我们会发现自己评判一个干部常常是依靠感觉,每个人都有感觉,也都不一样,这个错误概率是非常大的。

有一个干部,打出来的分跟我心里对他的预想出入很大。我以为是自己打的分不够准确,结果别人按照能力模型来给他打分也很低。我曾经对他的感觉还不错,认为他应该是可以培养的,就把他放到非常重要的位置上,最后把事情给耽误了。

我们往往会有一种思维定式,一旦对某人有了一个固定的看法,并且后面的交往比较少,就不会再去认真地进行判断,如果再加上没有判断的标准和依据,就会出现误判。对于干部来说,尤其是对于关键岗位的干部,如果你看错了,对公司的影响是非常大的。

我从前并没有意识到情绪恢复也是一种能力。以前认为如果员工情绪不好,就给他一些时间消化,不会去要求他必须具备情绪恢复的能力。

而爱的能力是我经常会提的,但是过去我讲得比较散,之后被整合成了两个方面——爱自己和爱他人。

有很多人就是不懂得爱自己,他也就没办法去爱别人;不善于接纳自己的人很难建立真正的自信。要正视自己的优势和不足,放下过去的心理包袱、活出自我、追求幸福、不冷漠、有人爱、能爱人。爱他人则是要对他人心怀善良,知足感恩,真诚以待,敢于表达,善于表达。

通过这些要求,以及对应的考核指引,大家都明确了自己要做什么。以前就是振臂一呼,好多人过来跟我干了,我觉得这个人好,就招进来,队伍是发展起来了,但是要真的到发展更大队伍的时候,需要批量生产人才,要把个人的经验、智慧变成知识。

经验是不能传递的,唯有知识才可以传递。这些经验我最后把它总结成为一张表,把它交给企业大学,传递下去就是识人用人的课程。

“十六大流程”是平稳高效运营的保障

“以客户为中心的端到端的流程型组织”确保了“干部五力”模型中的能力贯穿到公司整个运作流程之中,其中包括了规划类、运作类、支撑类16个流程。这16个流程无比重要,就如同修了16条高速公路,他们是整体联系的,犹如一张交通网,帮助我们将工作落实。

该模型中强调对齐、拉通。从最早的战略点到最后落地点就是上下拉通,这是纵向的,还讲求横向左右对齐,各类组织的职能、目标、节奏,都是要确保协调一致的。

以从线索到回款这个流程为例,接到一个电话就是线索,接到线索之后,要先了解客户需求,然后按照情况给他提解决方案,跟他签合同,进行生产制造交付,到最后回款,主流程就是从线索到回款,后面还有售后服务等其他流程衔接。从接到线索到把钱收回来,是一个完整的过程,这个过程里面有好多事情需要做,有很多人需要参与其中。

如果只是2万的合同,可能业务员联系后来问老板做还是不做,老板说做,之后就做了。但如果是2000万的合同,能这样做吗?如果只有一个2000万的单,还好说。现在的问题是有2000个2000万的单,这个决策怎么做?这事就变得很大了,你怎么做呢?你要靠流程去决策。把它建成一系列标准化的动作,每次让各个专业的人都参与进来。

从线索到回款,其中涉及到各种财务人员、研发人员、项目经理、交付经理、售后服务人员等等,他们一起组成一个团队。这个团队对项目进行评估,才能去做决策。

客户关系管理里面,其实有很多事情要做。我们以前叫客户关系管理,现在就翻译成管理客户关系,好多流程都把管理都放到前面去了,这体现了不一样的逻辑,对于管理客户关系来说,它的支撑力是管理,强调的也是管理。

产品开发也需要得到重视,因为投入的代价是巨大的,其中还有机会成本。如果产品出了问题,你推到市场去,大量被退回的话,可能带来灾难性的影响。你要开发什么样的产品,不是业务员叫你开发,不是老板脑子一热要开发,要用流程管好自己的产品线。

把人管好也很重要。人力资源管理不直接产生效益,但当你把它当成一个战略问题去看的时候,你就会思考怎么去投入资源,到底要用什么样的人。如何选人、管人也要形成流程。

“八大转变”是未来持续成功的关键

我们总结并提出了八大转变,对艾比森新时期的经营管理体系跃迁进行归纳,整体提升了一个高度。

个人能力向组织能力转变

企业发展初期往往依靠老板和员工的个人能力解决问题,但如今面对复杂问题和快速多变的市场情况时,个人能力是有限的,也是效率不高、不稳定的,已经无法满足现在的高强度竞争。

单兵能力要升级为集团军战法,我们要注重把能力建在组织上,依靠组织能力来驱动业务、掌控资源,两者的战斗力明显是不一样的。去年我们就已经在公司建立大平台,我们打造航母型的组织,一架一架的歼击机可以从航母起飞,也可以在这里降落。你可以出去战斗,但是离开这个航母的支持是不行的。

销售向营销转变

以前我们主要是销售,现在是树品牌,去造势,让客户主动来要求购买。这是很大的转变,需要靠组织去做,如果单纯靠个人,就只能一个一个去卖。

单点向系统转变

以前我们拿下客户是一个一个攻克,项目是一个一个盯,现在我们要求以客户为中心,看一片客户,看一个群体,看整个价值链和经济系统。

管理事件向管理流程转变

我们不是在管事情,而是管流程。只需要保证这个流程是规范地在运作,事情就在流程上跑,一下子就把各自为政的部门全给打破了。很多时候看不到部门的存在,只看到这个事情的存在。在流程的基础上做事情,全公司管理事件都变成了管理流程。

个人影响力向组织领导力转变

就算是老板和高管的个人能力很强,影响力很大,一个人做决策,难免出现失误,一个人推动事情,也会筋疲力尽,这就需要发展组织领导力。

我们建立了两层四级的决策组织,包括治理层和经营层,分为集团级、公司级、体系级、部门级。领导力在组织的综合能力中居于首要位置,是讲原则、把方向、谋全局、定政策的能力,不能只依靠一个人一支笔,让核心骨干参政议政,一方面分担压力,一方面也是人才培养。各级决策组织是各业务单位的领导者、筹划者,是所在单位干部和员工团结的核心。

区域主导向产品线主导转变

以前是区域主导,业务区总经理权力很大,甚至在业务区建立了二级平台。现在是产品线对所有的需求进行统一收集和分析处理,从全局高度向前推动公司产品决策,专业的人负责专业的板块,而不是做业务的人去跟自己的领导说做还是不做,各业务区领导从局部角度来分别决策后再从后方拉动资源,这是个很大的改变,这个做好以后会让公司的产品决策质量和效率大幅提升。

以产品为中心,向以客户为中心转变

以前我们公司是有什么产品,业务员去卖就行了,这个产品不允许再改一个螺丝,改一个螺丝就叫定制产品。在一定阶段这是可以的,但是市场成熟之后就会有很多其他需求。

原来产品导向思维是“我开发的产品很牛,业务员卖就行了”。以产品为中心对公司的管理要求很低,内部几乎不需要管理,生产制造管理特别简单,供应链管理也特别简单,因为它是个标准的东西,傻瓜都会做,但是你要变成以客户为中心的话,这个事情变得很复杂了,对管理能力要求都很高。

问题是如果公司确实要发展壮大的话,你不得不拓展你的产品线,你的客户要更多,这个时候你就要以客户为中心。产品为中心向以客户为中心转变,我是下了很大的决心,做过很多的讨论之后,我自己要求变了。

游击队,向正规军转变

这首先要求思想上的自我接纳,我们以前就是游击队,不是游击队不好,一个一个的小游击队合起来还能打胜仗。但是那确实不规范,到了要做大的时候还是要正规军上,这是各行各业普遍的发展规律。

要找训练有素的领军人物来带兵打仗,建立全面的作战系统。游击队要改造成正规军,这个江山才能打下来。

作者:丁彦辉,领教工坊组员企业家,艾比森光电股份有限公司董事长

来源:本文整理自丁彦辉在领教工坊1101私董会小组分享

整理:彭艺

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina)

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